Unternehmenskauf · Externes Wachstum
Unternehmenskauf: das richtige Zielunternehmen finden, bewerten und finanzieren
Von Collaboration Capital · Aktualisiert am 22. Oktober 2026
Die besten Zielunternehmen stehen nicht zum Verkauf. Unsere semantische Analyse identifiziert die Unternehmen, die zu Ihrer Akquisitionsthese passen – ob sie am Markt sind oder nicht –, und unsere Analysten qualifizieren die Verkaufsbereitschaft jedes Inhabers vor jeder Ansprache. Transaktionen von 1
bis 200 Mio. €, ohne auferlegte Exklusivität.
in Datenbanken sichtbar
interessiert
Käufer in Kontakt
Ob eine Akquisition gelingt, entscheidet sich nicht bei der Unterzeichnung. Es entscheidet sich dreimal: wenn man festlegt, wonach man sucht, wenn man bestimmt, wie viel ein Zielunternehmen für einen selbst wert ist, und wenn man schriftlich regelt, was geschieht, falls die vorgelegten Abschlüsse nicht der Realität entsprechen.
Diese Seite beschreibt die vollständige Methode: eine Akquisitionsthese definieren, Zugang zum verdeckten Markt erhalten, ein Zielunternehmen Geschäftsbereich für Geschäftsbereich bewerten, eine belastbare Bewertungsspanne erarbeiten, die Finanzierung strukturieren und die Transaktion bis zum Closing rechtlich absichern.
01 · Die These
Ihre Akquisitionsthese definieren, bevor Sie ein Zielunternehmen suchen
Die Frage „Welches Unternehmen soll ich kaufen?“ hat keine Antwort, solange die Frage „Warum kaufen statt selbst aufbauen?“ nicht beantwortet ist. Eine Akquisition kostet eine Prämie gegenüber einer internen Entwicklung; diese Prämie ist nur durch das gerechtfertigt, was Sie nicht selbst in einem vertretbaren Zeitraum aufbauen können.
Fünf Thesen prägen nahezu alle Transaktionen für externes Wachstum. Sie werden nicht auf dieselbe Weise gesteuert.
Marktanteile, Skaleneffekte, Kapazitätsabbau. Schnelle und messbare Vorteile – die jedoch fast immer auch anderen Käufern zugänglich und daher im Preis enthalten sind. Aufwendige Integration: Bei dieser These ist das Risiko der Wertvernichtung am höchsten.
Abschöpfung der vor- oder nachgelagerten Marge, Sicherung einer kritischen Versorgung, Kontrolle des Vertriebskanals. Vorsicht vor Interessenkonflikten: Die anderen Kunden Ihres neuen Lieferanten sind oft Ihre Wettbewerber.
Ein bereits etabliertes Vertriebsnetz, lokale Referenzen, ein Team, das den Markt kennt. Die am leichtesten zu finanzierende These – und diejenige, die eine leichte Integration am besten verträgt.
Eine Kundenqualifizierung, eine Betriebsgenehmigung, eine Technologie, ein technisches Team. Oft die wertschöpfendste These, gerade weil sich das erworbene Objekt nicht nachbauen lässt.
Die fünfte – die Diversifizierung in ein Geschäft ohne Bezug zu Ihrem – ist die riskanteste und gelingt einem Industrieunternehmen am seltensten. Sie folgt eher der Logik eines Investors als der eines Betreibers – einer Logik ähnlich der des Corporate Venture Capital, bei dem eine Unternehmensgruppe eine Minderheitsbeteiligung eingeht, um Zugang zu einer Innovation zu erhalten, ohne deren Betrieb zu übernehmen.
Die Vorarbeit, die Monate spart
Formulieren Sie Ihre These in drei Sätzen, bevor Sie sich auch nur ein Zielunternehmen ansehen: was Sie suchen, warum Sie es nicht selbst aufbauen können und woran Sie ein gutes Zielunternehmen erkennen. Ohne dieses Dokument wird jedes geprüfte Angebot nach anderen Kriterien beurteilt – und das erste verlockende Angebot gibt den Ausschlag.
02 · Das Potenzial
Der verdeckte Markt: warum die besten Zielunternehmen nicht zum Verkauf stehen
Transaktionsdatenbanken erfassen zwei Kategorien von Unternehmen: solche, die offiziell zum Verkauf stehen, und solche, die ihre Abschlüsse veröffentlichen. Beide Gruppen lassen den Großteil des Potenzials außen vor.
Ein offiziell zum Verkauf stehendes Unternehmen hat für einen Käufer drei Nachteile. Es steht im Wettbewerb – der Prozess ist darauf ausgelegt, den Preis in die Höhe zu treiben. Es wird bereits von seiner besten Seite präsentiert, von einem Berater, dessen Beruf genau das ist. Und die Tatsache, dass es zum Verkauf steht, ist an sich schon eine Information: Jemand hat entschieden, dass der Zeitpunkt für einen Verkauf günstig ist.
Ein Inhaber dagegen, der keinen Prozess eingeleitet hat, aber eine seriöse und vertrauliche Ansprache erhält, befindet sich in einer völlig anderen Ausgangslage. Es gibt weder Bieterverfahren noch vorgegebenen Zeitplan noch Konkurrenz. Unsere Beobachtungen aus den geführten Transaktionen: 10 bis 40 % der angesprochenen Inhaber zeigen sich gesprächsbereit, und rund 90 % von ihnen stehen mit keinem anderen Käufer in Kontakt.
Warum ein nicht verkaufswilliger Inhaber zuhört
Die Nachfolgefrage ist latent vorhanden. Ein Inhaber über fünfundfünfzig denkt darüber nach, ohne zwingend schon etwas unternommen zu haben.
Ein industrielles Vorhaben ist attraktiver als ein Bieterverfahren. Viele Verkäufer sorgen sich ebenso um die Zukunft ihrer Mitarbeiter wie um den Preis.
Eine vertrauliche Ansprache kostet nichts. Anders als ein organisierter Prozess exponiert sie das Unternehmen nicht gegenüber seinen Kunden, Mitarbeitern oder Banken.
Ein Unternehmen Off-Market zu kaufen bietet klare Vorteile bei Preis und Wettbewerb, aber auch eigene Risiken: weniger aufbereitete Informationen, kein vorgezeichneter Prozess, ein unbegleiteter Verkäufer. Diese Punkte werden im Vorfeld durch die Qualifizierung adressiert.
Im Gegenzug verlangt diese Art der Ansprache absolute Diskretion und eine sorgfältige Vorqualifizierung: Wer einen Inhaber anspricht, ohne sein Unternehmen verstanden zu haben, verschließt die Tür endgültig.
Zwei blinde Flecken, nicht nur einer
Die Unterscheidung ist entscheidend, weil sie zwei unterschiedliche Antworten erfordert.
Der erste blinde Fleck betrifft die Verfügbarkeit. Ein identifizierbares, aber nicht zum Verkauf stehendes Unternehmen: Sie sehen es, offen ist nur, ob sein Inhaber gesprächsbereit ist. Das ist eine Frage der Ansprache, und sie wird durch Qualifizierung gelöst.
Der zweite blinde Fleck betrifft die Sichtbarkeit – und er ist weitaus größer. Transaktions- und Finanzdatenbanken bilden nur rund 30 % der Unternehmen ab, die tatsächlich in einem bestimmten Markt tätig sind. Der Hauptgrund ist einfach: Fast 70 % der Inhaber veröffentlichen ihre Abschlüsse nicht und nutzen die Vertraulichkeitsoption, die in Frankreich Kleinst- und Kleinunternehmen offensteht. Ein Unternehmen, dessen Abschlüsse nicht veröffentlicht werden, fehlt in den Finanzdatenbanken – unabhängig von seiner Qualität, Größe oder Relevanz für Ihr Vorhaben.
Hinzu kommt eine zweite, weniger bekannte Ursache: Die amtlichen Branchenklassifikationen beschreiben Unternehmen so, wie sie sich – mitunter vor zwanzig Jahren – angemeldet haben, und nicht so, wie sie heute tätig sind. Ein hochspezialisierter Hersteller technischer Teile kann unter einem generischen Code registriert sein, der nichts über sein tatsächliches Know-how aussagt.
Was das konkret bedeutet
Ein Käufer, der sich auf Datenbanken stützt, arbeitet mit weniger als einem Drittel seines Marktes. Die verbleibenden zwei Drittel sind nicht „schwer erreichbar“ – sie sind unsichtbar. Keine noch so gründliche Vertriebsansprache gleicht eine unvollständige Ausgangsliste aus. Es ist ein Problem der Identifizierung, nicht der Akquise.
03 · Die Innovation
Unsere semantische Suchmaschine: die unsichtbaren 70 % sichtbar machen
Collaboration Capital hat eine eigene semantische Suchmaschine für das Akquisitions-Sourcing entwickelt. Es handelt sich nicht um einen privilegierten Zugang zu einer Datenbank, sondern um eine Identifizierungsmethode, die von keiner Datenbank abhängt.
Das Prinzip: von der Sprache ausgehen, nicht von der Klassifikation
Ein Unternehmen beschreibt seine Tätigkeit auf seiner eigenen Website weitaus genauer als in seiner amtlichen Anmeldung. Es nennt seine Verfahren, Werkstoffe, Zertifizierungen, Märkte und Referenzen. Dieses Vokabular ist spezifisch, trennscharf und vor allem öffentlich – unabhängig davon, ob die Abschlüsse veröffentlicht werden.
Genau dieses Material nutzt unsere Suchmaschine. Ausgehend von Ihren Kriterien und den relevanten Unternehmen, die Sie bereits kennen, erstellt sie das semantische Cluster Ihres Zielprofils: das vollständige Sprachuniversum, das die gesuchte Tätigkeit kennzeichnet, mit ihren Varianten, branchentypischen Synonymen und den Nuancen, die zwei scheinbar identische Wettbewerber unterscheiden. Anschließend durchsucht sie das Web nach allen Unternehmen, deren Selbstdarstellung diesem Cluster entspricht.
Was sich gegenüber einer klassischen Suche ändert
Die Kategorien von Zielunternehmen, die dieser Ansatz zutage fördert
Weil sie weder von veröffentlichten Abschlüssen noch von Branchencodes abhängt, liefert die semantische Suche Profile, die klassische Verfahren systematisch außen vor lassen:
Unabhängige Gesellschaften, die ihre Abschlüsse vertraulich halten – oft die am besten geführten und diskretesten ihrer Branche.
Tochtergesellschaften von Konzernen oder Mischkonzernen, die für eine Herauslösung (Carve-out) infrage kommen und nie als eigenständige Einheiten erscheinen.
Unternehmen in Schwierigkeiten, in Restrukturierung oder im Insolvenzverfahren, deren Übernahme sehr wertschöpfend sein kann.
Gesellschaften, deren tatsächliches Know-how nicht ihrem Branchencode entspricht – der häufigste Fall bei technischen Berufen.
Eine von Grund auf mehrsprachige Suchmaschine
Das semantische Cluster wird in der Sprache des Zielmarkts erstellt. Wer einen Komponentenhersteller in Deutschland sucht, muss mit dem deutschen Fachvokabular arbeiten, nicht mit einer ungefähren Übersetzung französischer Begriffe. Diese Eigenschaft ermöglicht eine einheitliche Suche in mehreren Ländern gleichzeitig – und unterscheidet eine tatsächliche internationale Abdeckung von einer bloß angekündigten.
Eine Suchmaschine, keine Tabellenkalkulation
Alle gesammelten Informationen fließen in Ihre Pipeline ein: geäußerte Positionen, begründete Absagen, angekündigte Verkaufshorizonte, qualifizierte Kontaktdaten. Ein Inhaber, der „nicht vor drei Jahren“ antwortet, ist kein Misserfolg – sondern eine datierte Information, die zum richtigen Zeitpunkt Gold wert ist. Diese Wissenssicherung unterscheidet eine Sourcing-Kampagne von bloßer Akquise. An anderer Stelle beschreiben wir den Nutzen einer spezialisierten M&A-Software und die digitalen Tools, die Fusionen und Übernahmen verändern.
Die Methode DEAL Diamond und unseren Einsatz von KI entdecken.04 · Das Sourcing
Vom semantischen Cluster zur Kontaktaufnahme
Die Suchmaschine liefert eine Liste. Was daraus Chancen macht, ist anschließend vollständig menschliche Arbeit: prüfen, verstehen, ansprechen, qualifizieren. Hier der vollständige Ablauf.
Ausgehend von Ihren Kriterien – Tätigkeit, Region, Größe – und den relevanten Unternehmen, die Sie bereits kennen, formalisieren wir das Sprachuniversum Ihres Zielprofils: Fachvokabular, Produktbezeichnungen, Vertriebsformulierungen, Unterschiede zwischen Wettbewerbern. Dieses Cluster – und nicht ein NAF-Code (französischer Branchenschlüssel) – definiert den Suchperimeter.
Die Suche erstreckt sich auf die gesamte Online-Präsenz der Unternehmen, unabhängig von der Veröffentlichung der Abschlüsse. Sie erfasst daher unabhängige Gesellschaften ebenso wie Konzerntochter, rentable Unternehmen ebenso wie Gesellschaften in Schwierigkeiten oder im Insolvenzverfahren, KMU ebenso wie größere Mittelständler. Sie geben die Liste vor jeder Maßnahme frei.
Für jedes freigegebene Zielunternehmen identifizieren wir den Inhaber und seinen Entscheiderkreis und bereiten die am besten geeignete Form der Ansprache vor. Ihre Identität bleibt in dieser Phase vertraulich.
Das Gespräch mit dem Inhaber betrifft seine tatsächliche Position: etwaige Verkaufsmotivation, ins Auge gefasster Zeithorizont, Struktur seines Gesellschafterkreises, finanzielle Größenordnungen. Sie kennen das Zielunternehmen, bevor Sie überhaupt in Kontakt treten, und wissen, ob das Gespräch einen Gegenstand hat.
Sie führen das Gespräch direkt mit den interessierten Gegenparteien weiter, mit allen gesammelten Informationen. Keine Exklusivität: Sie binden Ihre eigenen Berater ein, und wir mobilisieren unser Netzwerk – Anwaltskanzleien, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, Investmentfonds, Kreditgeber – nur dort, wo Sie es wünschen.
Das Nebenprodukt dieser Methode ist oft ebenso nützlich wie ihr direktes Ergebnis: Am Ende einer Kampagne verfügen Sie über eine 360°-Kartierung Ihres Marktes – wer offen ist, wer nicht, wer es in zwei Jahren sein könnte. Diese Information lässt sich für Ihre nächsten Vorhaben nutzen und speist dauerhaft Ihren M&A-Dealflow. Die Abstimmung zwischen Ihren internen Teams und Ihren Beratern in dieser Phase bestimmt maßgeblich das Tempo: Die Teamarbeit bei einer M&A-Transaktion ist kein Nebenthema.
05 · Unsere Einsatzfelder
Zwei Konstellationen: das regionale KMU und die grenzüberschreitende Transaktion
Wir führen zwei Arten von Transaktionen durch, die in ihrer Umsetzung fast nichts gemeinsam haben. Sie zu verwechseln ist eine häufige Ursache für Misserfolge: Die Methode, die beim Kauf eines Familien-KMU fünfzig Kilometer von Ihnen entfernt funktioniert, funktioniert nicht beim Erwerb eines Herstellers in Polen – und umgekehrt.
Der Kauf eines französischen KMU
Der häufigste Fall: eine Gesellschaft mit 1 bis 20 Mio. € Umsatz, oft in Familienbesitz, geführt von ihrem Gründer oder einem langjährigen Übernehmer.
Ihre Merkmale prägen die gesamte Arbeit. Ihre Abschlüsse sind in der Regel nicht veröffentlicht – sie gehört genau zu den unsichtbaren 70 %. Ihr Wert beruht oft auf ihrem Inhaber, seinen persönlichen Kundenbeziehungen und einem nicht dokumentierten Know-how. Sie hat nie einen strukturierten Verkaufsprozess in Betracht gezogen, und schon die Vorstellung, „zum Verkauf“ zu stehen, missfällt ihr.
Bei diesen Transaktionen konzentrieren sich die technischen Herausforderungen auf drei Punkte: die Normalisierung des EBITDA – Vergütung des Inhabers, Mieten an die familiäre Immobiliengesellschaft (SCI), private Aufwendungen in der Gesellschaft –, die Abhängigkeit von der Schlüsselperson und ihre Auflösung durch eine Begleitphase sowie die Strukturierung der Finanzierung mit Eigenkapital, Akquisitionsdarlehen und häufig einem Verkäuferdarlehen.
Die grenzüberschreitende Transaktion
Unser Netzwerk deckt 120 Länder ab, und unser Team ist mehrsprachig. Diese Fähigkeit ist kein Komfortmerkmal: Sie verändert die Ergebnisse maßgeblich.
Ein Inhaber, der in seiner Muttersprache angesprochen wird, antwortet; auf Englisch angesprochen, antwortet er deutlich seltener – und vor allem weniger ergiebig. Beim ersten Kontakt, bei dem es um Vertrauen geht, ist die Sprache kein logistisches Detail: Sie entscheidet über die Qualität der erhaltenen Informationen und den weiteren Verlauf des Gesprächs. Aus diesem Grund wird auch das semantische Cluster in der Sprache des Zielmarkts erstellt und nicht durch Übersetzung.
Die besonderen kritischen Punkte bei einem Unternehmenskauf im Ausland:
Die Struktur der Transaktion. Die Abwägung zwischen Share Deal und Asset Deal stellt sich je nach nationalem Recht unterschiedlich dar, mit erheblichen Folgen für die Übernahme von Verbindlichkeiten.
Die Kontrolle ausländischer Investitionen. Mehrere Rechtsordnungen, darunter Frankreich, unterwerfen bestimmte Akquisitionen je nach Branche einer vorherigen Genehmigung. Diese Formalität bestimmt den Zeitplan und muss als aufschiebende Bedingung aufgenommen werden.
Die steuerliche Struktur. Sitz der Erwerbsholding, anwendbare Doppelbesteuerungsabkommen, Ausschüttung der Dividenden für den Schuldendienst: Diese Fragen stellen sich vor der Absichtserklärung, nicht danach.
Das lokale Arbeitsrecht. Informations- oder Konsultationspflichten gegenüber Arbeitnehmervertretungen, Übergang der Arbeitsverträge, Pensionsverpflichtungen: Die Regelungen unterscheiden sich stark und wirken sich auf den Zeitplan aus.
Die Prüfungen. Sie erfordern lokale Fachleute und eine zentrale Koordination – einer der Punkte, an denen unser Netzwerk von Korrespondenten direkt tätig wird.
In beiden Fällen gilt dasselbe Prinzip: keine auferlegte Exklusivität, keine Fixkosten, und Sie behalten die Kontrolle über das Mandat. Eine internationale Akquisition durchführen ·
Eine M&A-Transaktion im Ausland erfolgreich umsetzen.
06 · Die Bewertung des Zielunternehmens
Ein Zielunternehmen Geschäftsbereich für Geschäftsbereich bewerten
Sind mehrere Zielunternehmen identifiziert, lautet die Frage: Welches, und warum dieses statt eines anderen? Der übliche Fehler besteht darin, Synergien zu addieren. Doch eine Synergie hat keinen Wert an sich – sie hat einen Wert für jemanden. Wenn drei Käufer sie realisieren können, fließt sie in den Preis ein und ihr Nutzen geht an den Verkäufer.
Wir zerlegen daher die Wertschöpfungskette jedes Zielunternehmens in sechs bis zehn Tätigkeiten und stellen zu jeder fünf Fragen:
Jede Tätigkeit erhält eine Note von 100. Entscheidend ist nicht der Durchschnitt, sondern die Konzentration der Spitzenwerte: Ein Zielunternehmen, bei dem zwei Tätigkeiten über 85 liegen, ist mehr wert als ein durchgehend mittelmäßiges. Das erste hat einen Kern für die These, das zweite nur eine Summe.
Dieses Raster liefert unmittelbar eine operative Schlussfolgerung: Es zeigt, worauf sich die Prüfungen konzentrieren sollten, welche Klauseln in die Absichtserklärung gehören und wo während der Integration keinesfalls eingegriffen werden sollte. Die ausführliche Methode mit einem durchgerechneten Fallbeispiel lesen · Wie man eine Akquisitionsgelegenheit bewertet.
07 · Die Unternehmensbewertung
Eine belastbare Wertspanne erarbeiten
Keine Methode liefert „den“ Preis. Drei Ansätze werden kombiniert, um eine Spanne festzulegen – und erst ihre Stimmigkeit macht eine Position in der Verhandlung haltbar.
Der Multiplikatoransatz
Der im KMU-Segment am häufigsten verwendete Ansatz. Er wendet einen an vergleichbaren Transaktionen kalibrierten Multiplikator auf das EBITDA bzw. das bereinigte operative Ergebnis an. Auf dem französischen KMU-Markt liegen die beobachteten Multiplikatoren meist zwischen dem 4- und 8-Fachen des EBITDA, mit großen Unterschieden je nach Wiederkehr der Umsätze, Konzentration des Kundenstamms, Kapitalintensität und – oft das entscheidende Kriterium – Abhängigkeit des Unternehmens von seinem Inhaber.
Der Cashflow-Ansatz
Die Diskontierung künftiger Cashflows (DCF) bewertet das Unternehmen nach dem, was es erwirtschaften wird, nicht nach dem, was andere bezahlt haben. Sie ist strenger, reagiert aber sehr empfindlich auf ihre Annahmen: Diskontierungszins, ewige Wachstumsrate, Normalisierung der Investitionen. Sie dient vor allem dazu, die Plausibilität des Multiplikators zu prüfen.
Der Substanzwertansatz
Das bereinigte bilanzielle Nettovermögen bewertet Aktiva und Passiva zu ihrem tatsächlichen Wert neu. Für ein Dienstleistungsunternehmen wenig aussagekräftig, wird es bei Tätigkeiten mit hohem Immobilien- oder Industrieanteil wieder zentral – und legt oft eine Wertuntergrenze fest.
Die Bereinigungen, die den Preis verschieben
Vor jedem Multiplikator muss das EBITDA normalisiert werden. Die wiederkehrenden Bereinigungen: Neutralisierung nicht wiederkehrender Posten, Normalisierung der Vergütung des Inhabers auf Marktniveau, Einbeziehung des Leasings, Korrektur von Geschäften mit nahestehenden Parteien – Miete an die Immobiliengesellschaft (SCI) des Inhabers, von einer Holding in Rechnung gestellte Leistungen. Eine Abweichung von 15 bis 25 % zwischen bilanziellem und bereinigtem EBITDA ist üblich und schlägt sich über den Multiplikator vollständig im Kaufpreis nieder.
Der Einfluss des Konjunkturzyklus auf die Multiplikatoren
Transaktionsmultiplikatoren sind im Zeitverlauf nicht stabil. Ein Konjunkturabschwung drückt sie, verlängert die Prozesse und verschiebt das Kräfteverhältnis zugunsten des Käufers mit Liquidität – die Auswirkungen einer Rezession auf eine M&A-Transaktion sollten vorausbedacht werden, auch weil sie Akquisitionsfenster öffnet.
08 · Die Finanzierung
Die Finanzierung der Akquisition strukturieren
Die Finanzierung sucht man nicht erst nach der Einigung über den Preis: Sie bestimmt den Preis, den Sie bieten können, und ihre Machbarkeit muss vor der Absichtserklärung feststehen. Ein Käufer, dessen Finanzierung nicht abgesteckt ist, verliert beim Verkäufer schon bei der ersten präzisen Frage an Glaubwürdigkeit.
Die Eigenkapitaleinlage
Bei einer fremdfinanzierten Struktur erwarten Kreditgeber in der Regel 30 bis 50 % des Kaufpreises als Eigenkapital. Dieser Anteil variiert je nach Planbarkeit der Cashflows des Zielunternehmens und Profil des Übernehmers. Er kann durch Minderheitsinvestoren, einen Fonds oder eigenkapitalähnliche Mittel ergänzt werden.
Die Akquisitionsfinanzierung
Getragen von einer Erwerbsholding – häufig einer eigens gegründeten Zweckgesellschaft (SPV), um das Risiko der Transaktion abzuschirmen –, zurückgezahlt aus den Dividenden des Zielunternehmens. Die Kreditgeber kalibrieren zwei Kennzahlen: den Verschuldungsgrad – Nettofinanzverschuldung im Verhältnis zum EBITDA, mit einem Standard-Covenant um 3,5× – und den DSCR, der die Fähigkeit der Cashflows misst, die Raten zu decken, mit einer üblichen Untergrenze von 1,10 bis 1,20. Die Kennzahlen verstehen, die das Bankenkonsortium analysiert.
LBO-, MBO- und OBO-Strukturen
Der LBO bezeichnet den fremdfinanzierten Kauf über eine Holding. Der MBO ist seine Variante, die vom amtierenden Management durchgeführt wird. Der OBO ermöglicht es einem Inhaber, an eine von ihm selbst kontrollierte Holding zu verkaufen, um einen Teil seines Vermögens abzusichern und zugleich am Ruder zu bleiben. Eine Akquisitionsfinanzierung strukturieren.
Verkäuferdarlehen und Earn-out
Das Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) – ein Teil des Kaufpreises, den der Käufer später zahlt – verringert den Fremdkapitalbedarf und hält den Verkäufer im Risiko, was die Kreditgeber hinsichtlich der Richtigkeit der übermittelten Informationen beruhigt. Der Earn-out, eine an künftige Performance gekoppelte Kaufpreiskomponente, ermöglicht es, zwei auseinanderliegende Bewertungen anzunähern; er verlagert jedoch das Risiko auf den Verkäufer, dessen Vergütung von Entscheidungen abhängt, die Sie treffen werden.
Öffentliche Garantien
Garantieprogramme decken einen Teil des Bankrisikos ab, je nach Fall in der Größenordnung von 40 bis 70 %. Bei einer knappen Finanzierung können sie den Ausschlag für eine Zusage geben, ohne Ihre Kennzahlen zu verändern.
09 · Die Absicherung
Von der Absichtserklärung bis zum Closing
Die Vertraulichkeitsvereinbarung
Das erste unterzeichnete Dokument, oft zu Unrecht auf die leichte Schulter genommen: Was ein NDA wirklich tragfähig macht, hängt an einigen wenigen präzisen Klauseln. Die entscheidenden Punkte: die Definition des erfassten Informationsumfangs, die Dauer der Verpflichtung, das Abwerbeverbot für Mitarbeiter und der Umgang mit den Unterlagen, falls die Gespräche scheitern.
Die Absichtserklärung
Die Absichtserklärung (LOI) hält den indikativen Preis, den Perimeter, den Zeitplan, die aufschiebenden Bedingungen und – den am stärksten verhandelten Punkt – die dem Käufer während der Prüfungen gewährte Exklusivität fest. Hinsichtlich des endgültigen Preises ist sie in der Regel nicht bindend, einige ihrer Klauseln sind es jedoch voll und ganz: Exklusivität, Vertraulichkeit, Kostenverteilung. Ihre Verhandlungen absichern.
Die Akquisitionsprüfungen
Ziel der Due Diligence ist nicht, alles zu prüfen, sondern das zu prüfen, was die Entscheidung oder den Preis kippen kann. Sie gliedert sich in mehrere Bereiche:
Finanziell – Qualität des EBITDA, Normalisierung, normatives Working Capital, tatsächliche Nettofinanzverschuldung, außerbilanzielle Verpflichtungen.
Rechtlich – Anteile und Kapital, wesentliche Verträge, Change-of-Control-Klauseln, Rechtsstreitigkeiten, geistiges Eigentum.
Arbeitsrechtlich – Tarifverträge, Pensionsverpflichtungen, arbeitsgerichtliche Streitigkeiten, Abhängigkeit von Schlüsselpersonen.
Steuerlich – frühere Betriebsprüfungen, risikobehaftete Positionen, steuerliche Organschaft.
Umwelt und Regulierung – Betriebsgenehmigungen, Umweltaltlasten der Standorte, Branchenqualifikationen und deren Übertragbarkeit.
Dieser letzte Punkt wird regelmäßig unterschätzt: Bestimmte Kundenqualifikationen oder behördliche Genehmigungen gehen bei einem Kontrollwechsel nicht automatisch über. Wenn sie den Großteil des Wertes ausmachen, muss ihr Fortbestand als aufschiebende Bedingung aufgenommen werden.
Die Garantie- und Freistellungsvereinbarung
Die garantie d’actif et de passif (GAP, Garantie- und Freistellungsvereinbarung) verpflichtet den Verkäufer, den Käufer zu entschädigen, wenn eine vor dem Verkauf entstandene Verbindlichkeit danach zutage tritt oder sich ein Vermögenswert als nicht vorhanden erweist. Vier Parameter werden verhandelt: die Obergrenze, der Freibetrag und die Auslöseschwelle, die Laufzeit – länger bei steuerlichen und arbeitsrechtlichen Risiken – und die zugehörige Sicherheit: Treuhandkonto für einen Teil des Kaufpreises, Bankgarantie auf erstes Anfordern oder Bürgschaft. Eine Garantie ohne Sicherheit ist nur so viel wert wie die Zahlungsfähigkeit des Verkäufers an dem Tag, an dem Sie sie in Anspruch nehmen.
Das Closing
Erfüllung der aufschiebenden Bedingungen, Unterzeichnung der Verträge, Übertragung der Anteile, Auszahlung der Mittel, Bestellung der Banksicherheiten. Der Ablauf dieses Tages wird mehrere Wochen im Voraus vorbereitet.
10 · Der Zeitplan
Wie lange dauert ein Unternehmenskauf?
Insgesamt also sechs bis zwölf Monate für eine ordnungsgemäß geführte KMU-Transaktion. Die Phasen überschneiden sich teilweise: Die Qualifizierung läuft weiter, während die Verhandlung mit den ersten gesprächsbereiten Zielunternehmen beginnt.
11 · Die Zeit danach
Die Integration – wo der geschaffene Wert verloren geht
Wertvernichtung nach einer Akquisition entsteht selten durch eine Synergie, die sich nicht einstellt. Sie entsteht durch etwas, das funktionierte und nicht mehr funktioniert. Vier Mechanismen kehren immer wieder:
Der Weggang von Schlüsselpersonen. In einem KMU hängt ein Geschäftsbereich oft an zwei oder drei Personen, die die Kundenbeziehung mitnehmen. Bindungsmechanismen werden vor dem Closing verhandelt, nicht danach.
Kundenverlust durch Interessenkonflikte. Ein Kunde des Zielunternehmens, der Wettbewerber eines Ihrer Kunden ist, wird nicht bleiben. Diese Überschneidung der Kundenstämme wird vor der LOI geprüft.
Verschlechterte Konditionen. Ein Lieferant, der auf Ebene der neuen Gruppe nachverhandelt, kann Konditionen streichen, die das Zielunternehmen seiner langjährigen Beziehung verdankte.
Übermäßige Integration. Ein Unternehmen, dessen Performance aus seiner Flexibilität kam, zu schnell einzugliedern, zerstört genau das, was gekauft wurde.
Der Faktor Mensch entscheidet häufiger als der finanzielle Faktor: die zwischenmenschlichen Beziehungen bei Fusionen und Übernahmen und die Steuerung der Post-Merger-Integration verdienen ebenso viel Vorbereitung wie die Prüfungen.
Die einfache Regel: Integrieren Sie nur, was durch die Integration einen identifizierten Gewinn bringt. Alles andere kann warten – und muss es oft auch.
12 · Unsere Transaktionen
Drei mit unseren Teams durchgeführte Akquisitionen
Lindab · Externes Wachstum
„Jedes Unternehmen, das Zielunternehmen sucht, sollte Collaboration Capital beauftragen.“
Fallstudie Lindab lesen ›Groupe Open · Akquisition in wenigen Wochen
„Ausgezeichnete Zusammenarbeit (…) hat uns ein perfektes Zielunternehmen vorgestellt, und nach mehreren Wochen Gesprächen haben wir die Akquisition abgeschlossen.“
Fallstudie Groupe Open lesen ›Ekpyrosis · Unternehmenskauf
13 · Die Fallstricke
Sechs Fehler, die einen Käufer teuer zu stehen kommen
Suchen, bevor die These formuliert ist. Ohne vorab festgelegte Kriterien gibt das erste verlockende Angebot den Ausschlag.
Nur Unternehmen betrachten, die zum Verkauf stehen. Damit beschränkt man sich auf das umkämpfteste und teuerste Marktsegment.
Synergien addieren, ohne zu fragen, wem sie zugutekommen. Eine Synergie, die auch Ihre Wettbewerber realisieren können, bezahlen Sie mit.
Die Vorteile beziffern und die Risiken nur schätzen. Die ungleiche Sorgfalt zwischen den beiden Spalten des Businessplans ist der am weitesten verbreitete Denkfehler.
Die Finanzierung erst nach der Absichtserklärung bestätigen. Ein Käufer, dessen Finanzierung nicht abgesteckt ist, verliert schon bei der ersten präzisen Frage des Verkäufers an Glaubwürdigkeit.
Die Obergrenze der Garantie verhandeln, ohne ihre Besicherung zu verhandeln. Eine unbesicherte Garantie ist nur so viel wert wie die Zahlungsfähigkeit des Verkäufers zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme.
14 · Unsere Positionierung
Warum mit Collaboration Capital zusammenarbeiten
Wir sind ein unabhängiges Beratungsunternehmen für Unternehmenskäufe, Unternehmensverkäufe und Finanzierungen mit Sitz in Marseille und tätig in ganz Frankreich wie international über ein Netzwerk, das 120 Länder abdeckt. Das Unternehmen ist bei der ORIAS unter der Nummer 25000696 als Vermittler von Bankgeschäften und Zahlungsdienstleistungen (IOBSP, in Frankreich registrierter Vermittler von Bank- und Zahlungsdienstleistungen) eingetragen.
Keine auferlegte Exklusivität. Sie bleiben frei, andere Berater hinzuzuziehen und uns das Mandat jederzeit zu entziehen.
Strukturelle Unabhängigkeit. Keine Bank und kein Investmentfonds ist an uns beteiligt. Wir werden von keiner Gegenpartei der Transaktion vergütet.
Zugang zum verdeckten Markt. Die semantische Analyse identifiziert Zielunternehmen, die in Datenbanken nicht erfasst sind.
Transaktionen mit einem Unternehmenswert von 1 bis 200 Mio. €, auf Käufer- wie auf Verkäuferseite.
Mehrsprachiges Team – die Ansprache eines Inhabers in seiner Sprache verändert die Rücklaufquoten bei grenzüberschreitenden Transaktionen maßgeblich.
15 · Ressourcen
Leitfäden, Vorlagen und Analysen zur Vorbereitung Ihres Unternehmenskaufs
Unsere Praxisleitfäden fassen auf wenigen Seiten das Wesentliche eines Themas zusammen: Methode, Checklisten, kritische Punkte und Fehler, die es zu vermeiden gilt. Sie stehen kostenlos als PDF zum Download bereit.
Leitfäden mit direktem Nutzen für Käufer
Zugang zu Off-Market-Zielunternehmen: weniger Wettbewerb, bessere Konditionen – und die Risiken, die es zu beherrschen gilt. Herunterladen ›
Von der Diagnose bis zum Übernahmeplan: zum richtigen Preis kaufen, ohne böse Überraschungen zu erben. Herunterladen ›
Eine solide LOI verfassen: Schlüsselklauseln, rechtliche Tragweite und Fehler, die Sie vor einer Verpflichtung vermeiden sollten.
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Die Vorlage für eine Vertraulichkeitsvereinbarung, die Ihre Daten während der Verhandlung wirklich schützt.
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Eine Zweckgesellschaft (SPV) gründen, um eine Akquisition zu finanzieren und das Risiko abzuschirmen: Struktur, Vorteile, rechtlicher Rahmen. Herunterladen ›
Funktionsweise, Vorteile, Risiken und Best Practices für eine abgesicherte Finanzierung.
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Unsere Analysen zu Unternehmenskauf und externem Wachstum
Ein Unternehmen off-market kaufen: Vorteile, Risiken und Best Practices
Wie man eine Akquisitionsgelegenheit bewertet
Externes Wachstum für Unternehmen
Die LOI bei M&A-Transaktionen: Inhalt und Schlüsselklauseln
Vertraulichkeit und NDA: was wirklich funktioniert
Ein Unternehmen in Schwierigkeiten übernehmen: die Methode
Die Integration eines Zielunternehmens erfolgreich gestalten
Zwischenmenschliche Beziehungen bei Fusionen und Übernahmen
Eine M&A-Transaktion im Ausland erfolgreich umsetzen
Steigern Sie Ihren M&A-Dealflow
Die Rolle der Teamarbeit bei einer M&A-Transaktion
Die Auswirkungen einer Rezession auf eine M&A-Transaktion
Finanzieren und strukturieren
Eine Akquisition oder ein Projekt mit einer Zweckgesellschaft (SPV) finanzieren
Das Verkäuferdarlehen: einen Teil der Übernahme vom Verkäufer finanzieren lassen
Der Leitfaden zum Earn-out bei M&A-Transaktionen
Die Kennzahlen, die ein Bankenkonsortium vor einer Finanzierung prüft
Sofortkredite für Unternehmen
Factoring verstehen
Tools und Methode
Bereiten Sie eher einen Verkauf vor? Unsere Ressourcen zum Unternehmensverkauf, zur familiären Unternehmensnachfolge und zum Pacte Dutreil (französische Steuerbegünstigung bei Unternehmensnachfolge) behandeln das Thema aus Sicht des Verkäufers.
16 · Häufig gestellte Fragen
Ihre Fragen zu Unternehmenskauf und Übernahme
Drei Wege bestehen nebeneinander: Transaktionsdatenbanken, die nur bereits zum Verkauf stehende Gesellschaften erfassen; Vermittler, die ihre Mandate vorstellen; und die direkte Ansprache nicht zum Verkauf stehender Gesellschaften. Dieser dritte Weg eröffnet ein weitaus größeres Potenzial, setzt aber voraus, die relevanten Zielunternehmen ohne Rückgriff auf Branchencodes oder veröffentlichte Abschlüsse zu identifizieren und anschließend die Verkaufsbereitschaft jedes Inhabers vor jeder Ansprache zu qualifizieren.
Ein Off-Market-Unternehmen steht nicht offiziell zum Verkauf und ist mit keinem Käufer in Kontakt. Die Ansprache erfolgt direkt beim Inhaber. Der Vorteil ist doppelt: Zugang zu Zielunternehmen, die Ihre Wettbewerber nicht sehen, und kein organisierter Bieterprozess – also keine Auktionsmechanik beim Preis.
Der Preis ergibt sich in der Regel aus einem Multiplikator des bereinigten EBITDA. Auf dem französischen KMU-Markt liegen die beobachteten Multiplikatoren meist zwischen dem 4- und 8-Fachen des EBITDA, je nach Branche, Größe, Wiederkehr der Umsätze und Abhängigkeit vom Inhaber. Hinzu kommen Prüfungskosten, Anwaltshonorare und die Kosten für die Einrichtung der Finanzierung.
Sechs bis zwölf Monate vom Start der Suche bis zum Closing bei einer KMU-Transaktion. Identifizierung und Qualifizierung der Zielunternehmen nehmen zwei bis vier Monate in Anspruch, Verhandlung und Absichtserklärung ein bis zwei Monate, Prüfungen und rechtliche Dokumentation drei bis fünf Monate. Ein kürzerer Zeitplan ist möglich, wenn das Zielunternehmen bereits identifiziert ist.
Bei einer fremdfinanzierten Struktur verlangen Kreditgeber in der Regel eine Eigenkapitaleinlage von 30 bis 50 % des Kaufpreises. Dieser Anteil variiert je nach Planbarkeit der Cashflows des Zielunternehmens, Qualität des Übernehmers und Marktbedingungen. Verkäuferdarlehen und öffentliche Garantien können den Eigenkapitalbedarf verringern, ersetzen ihn aber nicht vollständig.
Die garantie d’actif et de passif (GAP, Garantie- und Freistellungsvereinbarung) verpflichtet den Verkäufer, den Käufer zu entschädigen, wenn eine vor dem Verkauf entstandene Verbindlichkeit danach zutage tritt oder sich ein Vermögenswert als nicht vorhanden oder überbewertet erweist. Ihre Parameter werden verhandelt: Obergrenze, Freibetrag, Laufzeit je nach Risikoart und zugehörige Sicherheit – Treuhandkonto, Bankgarantie auf erstes Anfordern oder Bürgschaft.
Das ist keine Pflicht, doch die meisten Mandate am Markt enthalten eine Exklusivitätsklausel, die den Käufer daran hindert, während der Laufzeit einen anderen Berater hinzuzuziehen. Wir verlangen keine Exklusivität: Sie bleiben frei, andere Akteure hinzuzuziehen und uns das Mandat jederzeit zu entziehen.
Internes, sogenanntes organisches Wachstum beruht auf dem Ausbau Ihrer eigenen Mittel: Personal, Investitionen, Vertrieb. Externes Wachstum besteht darin, ein bestehendes Unternehmen zu erwerben, um sofort Zugang zu Marktanteilen, einer Kompetenz, einem Standort oder einer Qualifikation zu erhalten. Es ist schneller und teurer und bringt ein Integrationsrisiko mit sich.
Weil sie nur rund 30 % der Unternehmen eines bestimmten Marktes abbilden. Fast 70 % der Inhaber veröffentlichen ihre Abschlüsse nicht und nutzen die Vertraulichkeitsoption für kleine Gesellschaften: Diese Unternehmen fehlen in den Finanzdatenbanken, unabhängig von ihrer Qualität. Hinzu kommt die Ungenauigkeit der Branchencodes, die Unternehmen so beschreiben, wie sie sich angemeldet haben, und nicht so, wie sie tätig sind. Eine semantische Suche auf Grundlage des tatsächlich von den Unternehmen verwendeten Vokabulars kennt keine dieser beiden Grenzen.
Ja, und diese Transaktionen erweitern das Potenzial an Zielunternehmen erheblich. Sie erfordern jedoch, vier Punkte vorwegzunehmen: die rechtliche Struktur der Akquisition, die sich je nach nationalem Recht unterscheidet; eine etwaige vorherige Genehmigung im Rahmen der Kontrolle ausländischer Investitionen; die steuerliche Struktur und die Ausschüttung der Dividenden für den Schuldendienst; und das lokale Arbeitsrecht. Die Ansprache der Inhaber in ihrer Muttersprache verbessert die Rücklaufquoten maßgeblich. Rechnen Sie je nach Rechtsordnung mit neun bis achtzehn Monaten.
Ja, und ein Unternehmen in Schwierigkeiten zu übernehmen kann sehr wertschöpfend sein. Diese Transaktionen folgen jedoch einem eigenen Zeitplan und rechtlichen Rahmen – Schutzschirmverfahren (sauvegarde), Sanierungsverfahren (redressement), Übernahme durch gerichtlichen Zuschlag – mit engen Fristen und oft unvollständigen Informationen. Die Übernahmestruktur und die Behandlung der arbeitsrechtlichen Verbindlichkeiten sind die beiden entscheidenden Punkte.
Nicht unbedingt. Eine Mehrheitsbeteiligung in Verbindung mit einer Gesellschaftervereinbarung ermöglicht es, den Verkäufer oder das Management während einer Übergangsphase am Kapital zu beteiligen, was den Übergang der Kundenbeziehung absichert und die Interessen in Einklang bringt. Die Vereinbarung muss dann Governance, Ausstiegsklauseln und den Mechanismus für den Rückkauf der verbleibenden Anteile regeln.
Die auf dieser Seite genannten Größenordnungen entsprechen am Markt beobachteten Praktiken und unseren eigenen Transaktionen. Sie stellen weder eine individuelle Beratung noch eine Zusage hinsichtlich der Bedingungen einer Transaktion dar. Jedes Mandat wird anhand seiner individuellen Situation beurteilt.
Eckdaten
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Unsere Zusage
Identifizierung von Off-Market-Zielunternehmen durch semantische Analyse
Keine Exklusivität, keine Fixkosten
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Weiterführende Themen
Das Raster in fünf Fragen, die Gesamtnote und ein durchgerechnetes Fallbeispiel.
Eine Reihe von Akquisitionen statt einer Einzeltransaktion durchführen.
International kaufen: rechtliche, steuerliche und kulturelle Unterschiede.