Owner Buyout · Cash-out · Unternehmensnachfolge
Sie halten 70 bis 95 % Ihres Vermögens in Anteilen Ihrer Gesellschaft und möchten diese weder verkaufen noch das gesamte Risiko weiterhin allein tragen? Mit einem Owner Buyout (OBO) verkaufen Sie alle oder einen Teil Ihrer Anteile an eine Erwerbsholding (NewCo), die Sie allein oder gemeinsam kontrollieren, realisieren einen Cash-out, bleiben Geschäftsführer und reinvestieren in einen neuen Zyklus der Wertschöpfung. Collaboration Capital strukturiert die Transaktion, bemisst die Fremdfinanzierung, wählt die Kreditgeber und bei Bedarf den Finanzinvestor (Sponsor) aus. Für Transaktionen von 5 bis 200 Mio. €.
01 · Was ist ein OBO?
Der OBO (Owner Buyout, sinngemäß „Rückkauf des eigenen Unternehmens“) ist eine Nachfolgetransaktion, bei der ein geschäftsführender Gesellschafter alle oder einen Teil seiner Anteile an eine Erwerbsholding verkauft, in die er reinvestiert und die er allein oder gemeinsam mit einem Finanzinvestor kontrolliert. Die Holding zahlt den Kaufpreis mit Eigenkapital und einer Akquisitionsfinanzierung; die operative Gesellschaft erwirtschaftet die Cashflows, mit denen diese Schulden – im Rahmen ihres Eigenbedarfs und der Ausschüttungsregeln – bedient werden.
Der Unternehmer ist zugleich Verkäufer, Reinvestor, Geschäftsführer der operativen Gesellschaft und oft beherrschender Gesellschafter der Holding. Diese Überlagerung von Rollen macht den OBO zu einer vollwertigen Transaktion mit Marktpreis, Fremdfinanzierung und Finanzierungsdokumentation – nicht zu einer bloßen Vermögensgestaltung.
Vermögensliquidität. Einen Teil eines illiquiden Betriebsvermögens – oft 70 bis 95 % des Gesamtvermögens des Unternehmers – in private Liquidität umwandeln, ohne eine massive Sonderausschüttung vorzunehmen.
Unternehmerische Kontinuität. Der Unternehmer bleibt operativ eingebunden und behält über seine Rückbeteiligung (Rollover) eine Beteiligung am künftigen Unternehmenswert.
Schrittweise Nachfolge. Über mehrere Jahre einen vollständigen Ausstieg, den Eintritt eines Nachfolgers, die Beteiligung des Managements oder den Einstieg eines Fonds vorbereiten – statt eines endgültigen, abrupten Verkaufs.
Einen Teil des geschaffenen Werts vor einer neuen Investitionsphase sichern, ein externes Projekt finanzieren, den Ruhestand vorbereiten, ohne das Unternehmen zu verlassen, Liquidität für eine Schenkung oder eine diversifizierte Vermögensanlage schaffen.
Das Eigenkapital eines Sponsors einbringen, um organisches Wachstum oder ein Akquisitionsprogramm (Buy-and-Build) zu beschleunigen – mit einem Partner in der Governance.
Einen Mitgründer oder Altgesellschafter auszahlen, Schlüsselmanager beteiligen, einen Nachfolger gewinnen und eine schrittweise Übergabe organisieren.
Einen Beirat, ein Reporting und eine Cash-Disziplin einführen, die den Unternehmenswert bei einem Verkauf in drei bis fünf Jahren steigern.
Ein OBO kombiniert häufig mehrere dieser Begriffe: Der Unternehmer verkauft einen Teil seiner Anteile (steuerpflichtiger Cash-out) und bringt einen anderen Teil in die Holding ein (Rollover, ggf. mit Steuerstundung). Die steuerliche Behandlung jedes Blocks muss dann bereits in der Dokumentation getrennt werden.
02 · Der verbreitetste Finanzierungsmechanismus
Die häufigste Struktur beruht auf einer Erwerbsholding – in Frankreich meist eine SAS (vereinfachte Aktiengesellschaft) –, die die Anteile der operativen Gesellschaft erwirbt. Der Unternehmer erhält den Kaufpreis für den verkauften Anteil und reinvestiert dessen Wert ganz oder teilweise in die Holding – in bar, durch Einbringung von Anteilen oder in einer Kombination aus beidem.
Ein Unternehmer hält 100 % eines B2B-Dienstleisters mit einem normalisierten EBITDA von 4,0 Mio. €, bewertet mit dem 7,0-Fachen, also 28 Mio. € Unternehmenswert, ohne Nettoverschuldung. Er möchte einen Teil seines Vermögens absichern, dabei Mehrheitsgesellschafter bleiben und fünf Jahre aktiv sein. Die Holding erwirbt 100 % der Anteile für 28 Mio. €; der Unternehmer erhält den Kaufpreis und reinvestiert 7 Mio. €; ein Sponsor bringt 6 Mio. € ein; ein Senior-Darlehen finanziert 16 Mio. €; 1 Mio. € deckt Kosten und Mindestliquidität.
Nach fünf Jahren, mit einem von 4,0 auf 5,5 Mio. € gestiegenen EBITDA, einem unveränderten Multiple von 7,0x und einer von 16 auf 5 Mio. € reduzierten Nettoverschuldung, erreicht der Unternehmenswert 38,5 Mio. € und der Eigenkapitalwert steigt von 13,0 auf 33,5 Mio. €. Die Wertschöpfung stammt bei konstantem Multiple aus zwei Treibern: +10,5 Mio. € aus dem EBITDA-Wachstum und +11 Mio. € aus dem Schuldenabbau. Der Wert des Rollovers des Unternehmers hängt dann von seiner tatsächlichen Beteiligung und den mit den Anteilen des Sponsors verbundenen Rechten ab.
Das Bemessungsprinzip. Die Fremdfinanzierung wird am Free Cashflow bemessen, der der Holding tatsächlich zur Verfügung steht – nach Steuern, Capex, Veränderung des Working Capital, Mindestliquidität, Holdingkosten und Ausschüttungsbeschränkungen – und nicht am EBITDA aus dem Teaser. Je mehr Liquidität der Unternehmer ohne Sponsor entnehmen will, desto höher muss die Verschuldung sein; doch gerade die Verschuldung erhöht das Risiko der Struktur. Die Kennzahlen, auf die Kreditgeber achten (Nettoverschuldung/EBITDA, DSCR, Zinsdeckung), erläutern wir auf unserer Seite zu den von Finanzierungspartnern geforderten Bankkennzahlen.
03 · Vorkehrungen für einen erfolgreichen OBO – und die Zeit danach
Entscheidend ist nicht der theoretische Unternehmenswert, sondern die Fähigkeit, nach Steuern, Capex, Veränderung des Working Capital und Wachstumsbedarf nachhaltig Cash zu generieren. Ein OBO, der beim Closing zu viel Liquidität entnimmt, schwächt genau das Unternehmen, das er dauerhaft sichern soll – und der Unternehmer, der an dessen Spitze bleibt, zahlt den Preis.
Zwei OBOs desselben Unternehmens können völlig unterschiedliche Strukturen haben, je nachdem, ob das Hauptziel Liquidität, Nachfolge, Wachstum oder Vermögenssicherung ist. Sechs Variablen sind zu entscheiden – mit einer Vermögens- und Steueranalyse parallel zum Businessplan:
Angestrebter Netto-Cash-out. Welchen Betrag will der Unternehmer nach Steuern und Kosten tatsächlich sichern? 5 Mio. € netto anzustreben heißt nicht, einen Kaufpreis von 5 Mio. € anzustreben.
Rollover. Welchen Teil des Erlöses möchte er in die Holding reinvestieren?
Kontrolle. Mehrheitsgesellschafter bleiben, gemeinsam kontrollieren oder eine Minderheitsposition akzeptieren?
Horizont. Vollständiger Ausstieg in 3–5 Jahren, lange Nachfolgephase oder dauerhaftes Engagement?
Operative Rolle. Aktiver Geschäftsführer, nicht geschäftsführender Vorsitzender, schrittweiser Übergang?
Nachfolge. Internes Management, Kind, externer Geschäftsführer oder strategischer Käufer?
Bei einer Transaktion zwischen verbundenen Parteien verlagert eine überhöhte Bewertung künstlich Wert von der Gesellschaft auf den Unternehmer; eine zu niedrige Bewertung benachteiligt Minderheitsgesellschafter oder verzerrt das Gleichgewicht mit dem Sponsor. Multiplikatoren vergleichbarer Transaktionen, DCF auf Basis normalisierter Cashflows, Substanzwertverfahren – die Methoden erläutern wir auf unserer Seite zur Unternehmensbewertung – und bei wesentlichen Vermögenswerten der Abgleich mit der finanzierbaren Verschuldung: Die Methode zählt weniger als Konsistenz und Nachvollziehbarkeit. Ein unabhängiges Bewertungsgutachten ist geboten, sobald der Unternehmer sowohl den wirtschaftlichen Verkäufer als auch den Käufer kontrolliert oder es nicht beteiligte Minderheitsgesellschafter gibt.
Was der kombinierte Stresstest zeigt. Ein gleichzeitiger Rückgang von EBITDA, Multiple und Entschuldungstempo teilt den Wert des Rollovers durch fünf. Der OBO muss beim Closing daher genug Liquidität sichern, damit der Unternehmer nicht ausschließlich von einem zweiten, günstigen Liquiditätsereignis abhängt. Und nach dem Closing ändert sich sein Handeln: Dividende, Investitionen und Liquidität werden nicht mehr frei abgewogen, sondern gemeinsam mit den Kreditgebern, den Covenants und dem etwaigen Sponsor.
04 · Die Beteiligten
Ein OBO bindet weniger Akteure als ein klassischer LBO, doch der Unternehmer vereint Rollen, die üblicherweise getrennt sind – daher die Bedeutung unabhängiger Berater und einer Dokumentation, die jede Rolle klar unterscheidet.
Legt die Ziele fest (Netto-Cash-out, Rollover, Kontrolle, Horizont, Nachfolge). Seine persönliche Besteuerung – Veräußerungsgewinn, etwaige Steuerstundung auf die eingebrachten Anteile – ist ein vollwertiger Bestandteil der Struktur.
Bemessen die Verschuldung am Free Cashflow, verlangen die Verpfändung der Anteile am Zielunternehmen, den Rangrücktritt der Gesellschafterdarlehen sowie Covenants zu Ausschüttungen, Capex und Verschuldung. Ein OBO ohne Sponsor stützt sich häufig auf ein Konsortium mehrerer Banken.
Reduziert den Bank-Leverage, finanziert Buy-and-Build, bringt einen Beirat und ein Reporting ein. Gegenleistung: Verwässerung und ein definierter Liquiditätshorizont. Bpifrance (die französische staatliche Förderbank) beteiligt sich häufig an der Seite regionaler Fonds.
Kann ein Verkäuferdarlehen gewähren oder einen Earn-out akzeptieren. Diese Instrumente sind gegenüber der Bankfinanzierung nachrangig und müssen mit der Intercreditor-Vereinbarung abgestimmt werden.
Analyse, Normalisierung des EBITDA, Modellierung der Varianten ohne Sponsor / mit Sponsor, Auswahl von und Verhandlung mit Kreditgebern und Investoren, Koordination des Zeitplans bis zum Closing. Ohne Exklusivität.
Steuermemorandum und Step Plan (Verkauf, Einbringung, Gruppenbesteuerung, Charasse, Zinsen), Gesellschaftervereinbarung, Anteilskaufvertrag (SPA), Finanzierungsdokumentation und Sicherheiten. Der Steuerberater wird hinzugezogen, bevor die Struktur entworfen wird – nie danach.
Der Sponsor wird sinnvoll, wenn der Unternehmer einen erheblichen Cash-out mit einem ambitionierten Wachstumsplan verbinden will. Die Variante ohne Sponsor (sponsorless) eignet sich für sehr cashstarke Unternehmen mit einem Unternehmer, dem an der Kontrolle liegt, und einem im Verhältnis zum Gesamtwert moderaten Liquiditätsbedarf; der Stresstest der Verschuldung muss dann besonders konservativ sein, da niemand bei einer Underperformance Eigenkapital nachschießen kann.
05 · Finanzielle, rechtliche und steuerliche Fachfragen
Ein OBO bündelt Fragen der persönlichen Besteuerung, der Gruppenbesteuerung, des Gestaltungsmissbrauchs und des Gesellschaftsrechts. Die folgenden Punkte dienen der Information; jeder muss von den Steuer- und Rechtsberatern anhand der zum Zeitpunkt der Transaktion geltenden Fassung der Vorschriften geprüft werden.
Der Verkauf von Anteilen durch eine natürliche Person löst die Besteuerung des Veräußerungsgewinns nach der Regelung für Gewinne aus der Veräußerung von Wertpapieren aus (Artikel 200 A CGI), berechnet als Verkaufspreis abzüglich der steuerlichen Anschaffungskosten und der abzugsfähigen Kosten. Für bestimmte Unternehmer, die in den Ruhestand gehen, gibt es unter Bedingungen einen festen Freibetrag (Artikel 150-0 D ter). Dass sich die Holding zur Zahlung des Kaufpreises verschuldet, ändert nichts an der Natur der Veräußerung beim Verkäufer; die Nähe zwischen Verkäufer und Käufer rechtfertigt jedoch eine verstärkte Dokumentation des Preises und der nichtsteuerlichen Beweggründe.
Bringt der Unternehmer Anteile in eine körperschaftsteuerpflichtige Gesellschaft ein, die er kontrolliert, kann der Einbringungsgewinn einer Steuerstundung unterliegen – nicht einer Steuerbefreiung. Die Stundung endet bei im Gesetz definierten Ereignissen. Für Veräußerungen, die unter die mit dem Haushaltsgesetz (loi de finances) für 2026 eingeführte Reform fallen, setzt die Aufrechterhaltung der Stundung bei Veräußerung der eingebrachten Anteile innerhalb von drei Jahren – sofern die Voraussetzungen erfüllt sind – eine auf 70 % des Erlöses angehobene Reinvestitionsverpflichtung voraus, die innerhalb von drei Jahren zu erfüllen ist.
Unter Bedingungen profitieren die von der Holding von ihrer Tochtergesellschaft erhaltenen Dividenden vom Mutter-Tochter-Regime (Artikel 145 und 216 CGI): Abzug der Beteiligungserträge vorbehaltlich eines Anteils für Kosten und Aufwendungen. Hält die Holding das Zielunternehmen im erforderlichen Umfang, kann die französische Gruppenbesteuerung (intégration fiscale, Artikel 223 A CGI) in Betracht gezogen werden. Sie verwandelt Dividenden nicht in verfügbare Liquidität und hebt die Grenzen der Zinsabzugsfähigkeit nicht auf; sie muss zusammen mit den Missbrauchsvorschriften für konzerninterne Erwerbe modelliert werden.
Die Regelung erfasst Erwerbe von Gesellschaften von Personen, die den Erwerber kontrollieren, wenn das Zielunternehmen in die steuerliche Gruppe eintritt – genau das beschreibt einen OBO. Sie führt dazu, dass ein Teil der Finanzierungsaufwendungen der Gruppe pauschal hinzugerechnet wird, im Erwerbsjahr und in den acht folgenden Geschäftsjahren, also bis zu neun Geschäftsjahre lang (BOI-IS-GPE-20-20-80-20). Ein OBO-Modell darf die Gruppenbesteuerung daher nicht als automatische Verrechnung zwischen den Zinsen der Holding und dem Ergebnis des Zielunternehmens darstellen: Zuerst ist Charasse zu prüfen, die Hinzurechnung zu beziffern und in die Rückzahlungsfähigkeit einzubeziehen.
Unabhängig von Charasse sind die Nettofinanzierungsaufwendungen – für ein Unternehmen außerhalb einer steuerlichen Gruppe – auf den höheren Betrag von 3 Mio. € oder 30 % eines im Gesetz definierten steuerlichen EBITDA begrenzt, vorbehaltlich der Regeln zur Unterkapitalisierung (Artikel 212 bis CGI, Umsetzung der ATAD-Richtlinie 2016/1164). Der Schuldendienst ist ein realer Zahlungsstrom; die Steuerersparnis ist ein möglicher und begrenzter Vorteil. Eine robuste Transaktion bleibt finanzierbar, auch wenn ein Teil der Zinsen nicht sofort abzugsfähig ist.
Der Rückkauf des eigenen Unternehmens ist nicht verboten. Ein OBO, dessen Substanz sich jedoch auf einen Steuervorteil, zirkuläre Zahlungsströme oder eine wirtschaftlich nicht begründete Bewertung beschränkt, setzt sich den Artikeln L.64 und L.64 A des Livre des procédures fiscales (französische Abgabenordnung) aus. Die Dokumentation der Beweggründe ist Bestandteil der Transaktion: beziffertes Diversifikationsziel, Wachstums- oder Nachfolgeprojekt, tatsächlich verhandelte Finanzierung, Marktpreis, gelebte Governance, im Gesellschaftsinteresse beschlossene Dividenden. Bei atypischen Strukturen kann eine verbindliche Auskunft (rescrit) nach Artikel L.64 B geprüft werden.
Für Aktiengesellschaften (sociétés anonymes) untersagt Artikel L.225-216 des französischen Handelsgesetzbuchs (Code de commerce) der Gesellschaft, Mittel vorzuschießen, Darlehen zu gewähren oder Sicherheiten zu stellen, um den Erwerb ihrer eigenen Aktien durch einen Dritten zu ermöglichen. Das übliche Sicherheitenpaket beschränkt sich daher auf die Ebene der Holding: Verpfändung der Anteile am Zielunternehmen, der Bankkonten und Forderungen der Holding, Rangrücktritt der Gesellschafterdarlehen, Covenants zu Ausschüttungen und Verschuldung. Das Zielunternehmen ist kein Geldautomat zur Rückzahlung der Akquisition: Sein Gesellschaftsinteresse, seine Investitionen und seine Liquidität müssen gewahrt bleiben – das schützt auch den Unternehmer, der an seiner Spitze bleibt.
Familiennachfolge und Pacte Dutreil. Ein OBO kann Teil einer familiären Nachfolgestrategie sein, in der der Pacte Dutreil (Artikel 787 B CGI, geändert durch das Haushaltsgesetz für 2026) unter Bedingungen eine teilweise Befreiung von der französischen Schenkung- und Erbschaftsteuer ermöglicht. Schenkung, OBO, Einbringung mit anschließendem Verkauf und Dutreil greifen ineinander: Haltefristen, Kontrollniveau, Art der Tätigkeit der Holding und zeitliche Abfolge müssen gemeinsam analysiert werden. Eine isoliert optimierte Abfolge kann eine andere Regelung gefährden.
06 · Finanzielle und steuerliche Vorteile
Eine Regel zum Merken. Bei einem OBO kann die Besteuerung die Effizienz der Struktur verbessern; sie darf aber nie ihre wirtschaftliche Hauptbegründung sein. Die Robustheit beruht auf fünf Säulen: einem dokumentierten Marktpreis, einem vernünftigen Cash-out, einer auch im Stressszenario tragfähigen Verschuldung, einer steuerlichen Struktur, die ihrer wirtschaftlichen Substanz entspricht, und einer klar definierten Nachfolge- oder Exit-Strategie.
07 · Drei erfolgreiche Beispiele
Drei öffentliche Transaktionen, die von ihren Beteiligten oder von Transaktionsdatenbanken als OBO eingestuft wurden und jeweils eine andere Struktur veranschaulichen. Die genauen Finanzierungs- und Bewertungsbedingungen sind vertraulich und werden nicht rekonstruiert; „erfolgreich“ bedeutet hier eine tatsächlich strukturierte und vollzogene Transaktion.
Hugues Bonhomme, Mitgründer und Mehrheitsgesellschafter, übernimmt sämtliche Anteile seines Partners Franck Labourdette im Rahmen eines OBO ohne Beteiligungsfonds, finanziert durch Arkéa Banque, Bpifrance und LCL. Der Umsatz des Unternehmens stieg von 9,6 Mio. € im Jahr 2022 auf 40 Mio. € im Jahr 2025.
Erkenntnis: Starkes Wachstum und eine ausreichende Verschuldungskapazität ermöglichen es, den Gesellschafterkreis zwischen Mitgründern ohne Verwässerung neu zu ordnen und die operative Kontinuität zu wahren.
Der Gründer und Präsident führt gemeinsam mit seinem Managementteam einen Minderheits-OBO mit UI Investissement und Bpifrance durch. Das Projekt verbindet organische Entwicklung, Cross-Selling, die Weiterentwicklung der Software MyDebt und externes Wachstum.
Erkenntnis: Der OBO ist kein Ausstieg des Gründers, sondern eine Wachstumsrunde; das Buy-and-Build-Projekt rechtfertigt das Eigenkapital und die Governance eines Sponsors.
Cécile und Nicolas Bécam führen eine von Epsilon Research als OBO eingestufte Transaktion mit einer Investorengruppe unter Führung von Siparex durch: eine Finanzierungsrunde von 2,5 Mio. € zur Beschleunigung des Netzausbaus, an der Seite der Gründer, lokaler Investoren und Führungskräfte.
Erkenntnis: Der OBO kann einen Expansionsplan unterstützen und zugleich Investoren und Führungskräfte am Kapital beteiligen – die Gründer bleiben im Zentrum des Projekts.
Moderater Cash-out, hohe Cash-Generierung, Kontrolle soll erhalten bleiben → ohne Sponsor; Risiko: zu hoher Leverage.
Hoher Cash-out + externes Wachstum → Minderheits- oder Mehrheits-Sponsor; Risiko: Verwässerung, Liquiditätsbedarf des Fonds.
Schrittweiser Ausstieg des Gründers → OBO + Nachfolge durch das Management; Risiko: Abhängigkeit vom Gründer.
Familiennachfolge → OBO + Analyse Schenkung / Dutreil; Risiko: steuerliche zeitliche Abfolge.
Ausstieg eines Mitgründers → ohne Sponsor oder mit Minderheits-Eigenkapital; Risiko: Verschuldungskapazität.
08 · Die Vorbereitung
Die Schritte überschneiden sich; was den Zeitplan verlängert, ist fast immer eine zu spät behandelte steuerliche Abfolge – schlecht getrennte verkaufte und eingebrachte Blöcke, nicht geprüftes Charasse, eine erst nach der Absichtserklärung erwogene verbindliche Auskunft.
Netto bezifferte Ziele des Unternehmers: Cash-out, Rollover, Kontrolle, Horizont, Rolle, Nachfolge. Vermögens- und Steueranalyse parallel zum Businessplan.
Überleitung vom bilanziellen zum normalisierten EBITDA, Analyse schulden- und liquiditätsähnlicher Posten, Umrechnung in Free Cashflow nach Steuern, Capex und Working Capital.
Multiplikatoren vergleichbarer Transaktionen, DCF, Abgleich mit der finanzierbaren Verschuldung. Unabhängiges Gutachten bei verbundenen Parteien oder nicht beteiligten Minderheitsgesellschaftern.
Mittelherkunft und -verwendung, Verschuldungskennzahlen, Stresstests mit −20 % EBITDA, Rendite des Rollovers in jeder Struktur.
Erstellung der Shortlist, Teaser, Finanzierungsdossier, Ansprache. Collaboration Capital mobilisiert hier sein Netzwerk aus Banken und Kreditfonds.
Absichtserklärung (LOI) und unverbindliche Angebote der Kreditgeber und des Sponsors, Kapitalstruktur der Holding, verkaufter und eingebrachter Anteil.
Finanziell, steuerlich, rechtlich, arbeitsrechtlich, kommerziell – schlanker als bei einem Verkauf an Dritte, aber von Kreditgebern und Sponsor verlangt. Die Vertraulichkeit des Datenraums wird bereits in diesem Schritt vorbereitet.
Verkauf, Einbringung, 150-0 B ter, Mutter-Tochter-Regime, Gruppenbesteuerung, Charasse über neun Geschäftsjahre, Obergrenze nach 212 bis, Substanzdokumentation, ggf. verbindliche Auskunft nach L.64 B.
Garantien und Freistellungen (Garantiekatalog), sofern relevant, zustimmungspflichtige Geschäfte, Tag- und Drag-Along, Liquiditätsklausel, Intercreditor-Vereinbarung, Verpfändungen auf Ebene der Holding.
Zustimmung der bestehenden Banken, Zustimmungen wichtiger Vertragspartner bei Change-of-Control-Klauseln, gesellschaftsrechtliche Beschlüsse.
Zahlungsströme, Übertragung der Anteile, Auszahlung der Finanzierung und Einrichtung der Governance. Closing-Memorandum und Funds Flow.
Monatliches Dashboard: EBITDA vs. Budget, Free Cashflow, Verschuldung und Tilgungsplan, Covenant-Headroom, Working Capital, Capex, Mindestliquidität, Ausschüttungsfähigkeit, Buy-and-Build-Pipeline.
Ist das Cash-out-Ziel netto nach Steuern und Reinvestition formuliert?
Hat der Unternehmer einen dokumentierten wirtschaftlichen und vermögensbezogenen Grund für den OBO?
Ist die Bewertung mit Marktmethoden und einem normalisierten EBITDA vertretbar?
Hält der Businessplan einem Rückgang des EBITDA um 20 % stand?
Lässt die Verschuldung genug Liquidität für Capex und Wachstum?
Ist das zur Bedienung der Schulden nötige Dividendenniveau rechtlich und finanziell tragfähig?
Wurde die Besteuerung des Veräußerungsgewinns des Unternehmers beziffert? Sind verkaufte und eingebrachte Blöcke in der Dokumentation getrennt?
Wurde Artikel 150-0 B ter mit seinen Voraussetzungen 2026 analysiert?
Wurde das Amendement Charasse über den gesamten möglichen Zeitraum von neun Geschäftsjahren geprüft?
Wurde die Zinsabzugsfähigkeit unabhängig vom EBITDA-Covenant modelliert?
Wurden die Risiken nach L.64 / L.64 A und die wirtschaftliche Substanz dokumentiert?
Respektieren die Sicherheiten und Ausschüttungen an die Holding das Gesellschaftsinteresse und das Verbot der finanziellen Unterstützung?
Regelt die Gesellschaftervereinbarung zustimmungspflichtige Geschäfte, Nachfolge und Liquidität?
Ist das Exit-Szenario – Verkauf an einen strategischen Käufer, Secondary, Rückkauf der Sponsor-Anteile, Familiennachfolge, MBO – mit Alter, Rolle und Zielen des Gründers vereinbar?
Häufig gestellte Fragen
Der LBO ist die allgemeine Technik: ein Unternehmenskauf, der auf Ebene einer Holding mit Eigen- und Fremdkapital finanziert wird. Der OBO ist eine besondere Anwendung, bei der der Verkäufer zugleich Reinvestor ist: Der Unternehmer verkauft alle oder einen Teil seiner Anteile an die Erwerbsholding, realisiert einen Cash-out und behält eine Beteiligung. Er ist gleichzeitig Verkäufer, Gesellschafter der Holding und Geschäftsführer der operativen Gesellschaft.
Den Betrag, den die finanzierbare Verschuldung und das Eigenkapital eines etwaigen Sponsors zahlen können, ohne dem Unternehmen seine Investitionsfähigkeit zu nehmen. Der Cash-out ist netto nach Steuern auf den Veräußerungsgewinn, Kosten und Reinvestition zu planen: 5 Mio. € netto anzustreben heißt nicht, einen Kaufpreis von 5 Mio. € anzustreben. Im Rechenbeispiel dieser Seite verkauft ein Unternehmer 100 % einer mit 28 Mio. € bewerteten Gesellschaft und erhält 21 Mio. € brutto, nachdem er 7 Mio. € reinvestiert hat.
Ja, das ist der OBO ohne Sponsor (sponsorless): Der Unternehmer behält die Kontrolle über die Holding, und die Bankfinanzierung ist die wichtigste externe Finanzierungsquelle. Er eignet sich für sehr cashstarke Unternehmen mit einem im Verhältnis zum Gesamtwert moderaten Liquiditätsbedarf. Ohne Sponsor ist ein besonders konservativer Stresstest der Verschuldung erforderlich, da niemand bei einer Underperformance Eigenkapital nachschießen kann.
Eine Steuerregelung, nach der ein Teil der Finanzierungsaufwendungen der steuerlichen Gruppe pauschal hinzugerechnet wird, wenn das Zielunternehmen von Personen erworben wurde, die den Erwerber kontrollieren. Der OBO – seinem Wesen nach ein Rückkauf des eigenen Unternehmens – ist ihr natürliches Anwendungsfeld. Sie kann im Erwerbsjahr und in den acht folgenden Geschäftsjahren greifen, also neun Geschäftsjahre lang: Sie muss geprüft werden, bevor die Struktur entworfen wird, nicht danach.
Nein. Artikel 150-0 B ter CGI erlaubt unter Bedingungen, den Einbringungsgewinn steuerlich zu stunden, nicht ihn zu befreien. Die Stundung endet bei im Gesetz definierten Ereignissen. Seit der Reform 2026 setzt die Aufrechterhaltung der Stundung bei Veräußerung der eingebrachten Anteile innerhalb von drei Jahren – sofern die Voraussetzungen erfüllt sind – eine auf 70 % des Erlöses angehobene Reinvestition innerhalb von drei Jahren voraus.
In der Regel 6 bis 9 Monate: zwei bis drei Monate Analyse, Bewertung und Modellierung, zwei bis drei Monate Ansprache der Kreditgeber und etwaiger Sponsoren, dann zwei bis drei Monate Due Diligence, steuerliche Strukturierung und Vertragsdokumentation bis zum Closing. Die steuerliche Abfolge (verkaufte und eingebrachte Blöcke, Charasse, etwaige verbindliche Auskunft) verlängert den Zeitplan am stärksten, wenn sie nicht von Anfang an behandelt wurde.
Das hängt von der gewählten Struktur ab. Beim OBO ohne Sponsor oder mit Minderheits-Sponsor behält der Unternehmer die Kontrolle oder eine beherrschende Stellung in der Holding. Beim OBO mit Mehrheits-Sponsor übernimmt der Fonds die Kontrolle und der Unternehmer reinvestiert als Minderheitsgesellschafter: Er sichert mehr Liquidität, akzeptiert aber eine Fonds-Governance und einen definierten Exit-Horizont. Die Gesellschaftervereinbarung regelt zustimmungspflichtige Geschäfte, den Beirat und die Liquiditätsmechanismen.
Der Rückkauf des eigenen Unternehmens ist nicht verboten. Ein OBO, dessen Substanz sich jedoch auf einen Steuervorteil, zirkuläre Zahlungsströme oder eine wirtschaftlich nicht begründete Bewertung beschränkt, setzt sich den Verfahren nach Artikel L.64 und L.64 A des Livre des procédures fiscales aus. Der Schutz liegt in der Dokumentation: beziffertes Vermögensziel, Marktpreis, tatsächlich verhandelte Finanzierung, gelebte Governance. Bei atypischen Strukturen kann eine verbindliche Auskunft (rescrit) nach Artikel L.64 B geprüft werden.
Nein. Collaboration Capital verlangt keine Exklusivität: Sie können jederzeit andere Berater konsultieren und uns das Dossier wieder entziehen. Das Beratungshaus ist beim ORIAS (französisches Register der Versicherungs-, Bank- und Finanzvermittler) unter der Nummer 25000696 als Vermittler von Bankgeschäften und Zahlungsdiensten (IOBSP) eingetragen und begleitet Transaktionen von 1 bis 200 Mio. €.
Die rechtlichen und steuerlichen Ausführungen auf dieser Seite dienen der Information und beruhen auf den 2026 geltenden französischen Vorschriften (CGI Art. 150-0 B ter, 150-0 D ter, 145, 200 A, 212 bis, 216, 223 A, 787 B; LPF Art. L.64, L.64 A, L.64 B; Code de commerce Art. L.225-216, L.227-1; Richtlinie (EU) 2016/1164). Jede Transaktion ist von den jeweiligen Rechts-, Steuer-, Bilanzierungs- und Finanzberatern zu prüfen. Collaboration Capital garantiert weder Betrag noch Zinssatz noch Frist einer Finanzierung.
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Vertraulichkeit garantiert – NDA auf Anfrage
In Frankreich registrierter Kreditvermittler (IOBSP), ORIAS-Nr. 25000696