Post-Merger-Integration erfolgreich gestalten: die 4 Schlüssel zum angestrebten Ergebnis

4 Tipps, um das angestrebte Ergebnis zu definieren

Der 100-Tage-Integrationsplan

Sobald das angestrebte Ergebnis definiert ist, entscheidet sich die Umsetzung in den ersten Monaten. Ein in drei Phasen gegliederter Plan sichert die Wertschöpfung und begrenzt den Verlust von Talenten und Kunden.

Die Integration vor dem Closing vorbereiten

Der 100-Tage-Plan beginnt am Tag der Unterzeichnung, wird aber lange vorher vorbereitet. Käufer, deren Integrationen gelingen, nutzen die Zeit zwischen Absichtserklärung und Closing, um die Ergebnisse der Prüfungen in konkrete Entscheidungen umzusetzen. Ein Käufer, der das Unternehmen erst am Tag des Closings kennenlernt, verliert die ersten Wochen – jene, in denen Mitarbeitende und Kunden am aufmerksamsten sind. Die Prüfungen dienen nicht nur dazu, Kaufpreis und Garantien festzulegen: Sie liefern das Rohmaterial für den Integrationsplan. Die arbeitsrechtliche Due Diligence zeigt die Schlüsselpersonen und die Verpflichtungen gegenüber den Mitarbeitenden, die rechtliche Due Diligence die Verträge mit Change-of-Control-Klausel, die finanzielle Due Diligence die Unterschiede bei Bilanzierungsmethoden und Reporting. Bitten Sie Ihre Berater, ihre Schlussfolgerungen als Integrationsmaßnahmen zu formulieren und nicht nur als Risiken – wie auf unserer Seite zu Due Diligence und garantie d’actif et de passif (GAP, Garantie- und Freistellungsvereinbarung) beschrieben. Konkret sollte am Tag des Closings Folgendes bereitstehen:

• Eine Botschaft an die Mitarbeitenden des übernommenen Unternehmens, nach Möglichkeit gemeinsam vom verkaufenden und vom neuen Geschäftsführer überbracht.
• Ein persönlicher Anruf bei den wichtigsten Kunden und Lieferanten, bevor sie von Dritten von der Transaktion erfahren.
• Die Liste der Entscheidungen, die kurzfristig unverändert bleiben (Ansprechpartner, Konditionen, Organisation), um Verunsicherung zu begrenzen.
• Die Kontinuität der Finanzabläufe: Bankvollmachten, Zeichnungsbefugnisse, Zugänge zu den Tools.
• Ein benannter Integrationsverantwortlicher, der für diese Aufgabe tatsächlich Zeit freigestellt bekommt.

Die Kennzahlen, die Sie in den ersten Monaten verfolgen sollten. Ohne Dashboard lässt sich kaum erkennen, ob die Integration vorankommt oder unbemerkt Wert vernichtet. Oft genügen einige einfache Kennzahlen, die das Integrationskomitee monatlich verfolgt: etwaige Abgänge von Schlüsselpersonen, die Umsatzentwicklung mit den wichtigsten Kunden des übernommenen Unternehmens, Liquidität und Working Capital, der Fortschritt der geplanten Projekte und die tatsächlich realisierten Synergien im Vergleich zum Plan. Eine Abweichung bei einer dieser Kennzahlen ist ein Signal, das sofort behandelt werden muss – nicht erst beim Jahresabschluss.

Die häufigsten Fehler. Der erste ist, alles zu schnell zu ändern: Werden Tools, Verfahren und Marken schon in den ersten Wochen vereinheitlicht, erschöpft das die Teams und vertreibt die besten Leute. Der zweite ist das Gegenteil: aus Vorsicht nichts zu ändern, sodass die gegenüber den Finanzierungspartnern angekündigten Synergien nie eintreten. Der dritte ist, die menschliche Dimension zu unterschätzen; unser Beitrag zu den menschlichen Faktoren bei M&A zeigt, wie Sie das Vertrauen der Teams bewahren. Hängt ein Teil des Kaufpreises von der künftigen Performance ab, ist besondere Vorsicht geboten: Integrationsentscheidungen beeinflussen die vereinbarte Kennzahl unmittelbar, was bei der Gestaltung des Earn-outs berücksichtigt werden muss.

Für Käufer, die mehrere Transaktionen in Folge durchführen, wird die Integration zu einer eigenen Kernkompetenz. Die Fallstudie NSI Groupe zeigt, wie ein internes Schulungszentrum es ermöglichte, die Teams jedes übernommenen Unternehmens einheitlich aufzunehmen.