Mind the gap

Kapitel

Wertverschiebung

KI und Wertschöpfungskette: das EBITDA, das vor dem Unternehmensverkauf verhandelt wird

Lücke

Wertverschiebung

Lesart

11 Min.

August 2026

Ein Unternehmen, das bisher wenig KI in seine Wertschöpfungskette integriert hat, geht mit etwas in den Unternehmensverkauf, das seine Bilanz nicht zeigt: ungehobenes Margenpotenzial. Dieses Potenzial existiert, es ist berechenbar, und es wird berechnet werden – offen ist nur, von wem. Beziffert es allein der Käufer, erwirbt er es, ohne dafür zu bezahlen. Hat der Verkäufer es beziffert, belegt und auf den Tisch gelegt, wird es verhandelt. Genau darin liegt die ganze Lücke.

● Station 1 — Sichtbar · heute

Das Signal: Das Potenzial ist unangetastet, die Käufer sind gerüstet

Abb. 1 — Die tatsächliche KI-Nutzung im Mittelstand: ein Glied eingeschaltet, fünf Glieder mit adressierbaren Kosten ungenutzt.

Erste Tatsache: Die Nutzung ist real, die Integration oberflächlich. Laut Bpifrance Le Lab nutzt inzwischen rund ein Drittel der französischen KMU und Mittelständler KI, und die Nutzung generativer KI ist bei Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen innerhalb eines Jahres von 31 % auf 55 % gestiegen. Doch die Hälfte der Anwender beschränkt sich auf kostenlose oder sofort einsatzbereite Lösungen: einen Brief verfassen, eine Notiz vorstrukturieren, eine Information recherchieren. Die punktuelle Nutzung überwiegt; die tiefe Integration in die Prozesse – jene, die Kosten verschiebt und sich in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlägt – bleibt die Ausnahme. Die Folge für den Markt der Unternehmensnachfolge: Die große Mehrheit der Unternehmen, die in den nächsten fünf Jahren verkauft werden, wird mit unangetastetem Potenzial an den Verhandlungstisch kommen.

Zweite Tatsache: Die Käufer haben sich gerüstet. Der Value Creation Index 2026 von FTI Consulting, für den mehr als 550 Entscheider aus dem Private-Equity-Bereich befragt wurden, stellt fest, dass KI die Umsetzung von Wertsteigerungsplänen beschleunigt, vor allem wenn sie in operative Initiativen eingebunden ist. Zugleich ist die Renditehürde gestiegen: Der globale Private-Equity-Report 2026 von Bain schätzt, dass heute rund 12 % jährliches EBITDA-Wachstum nötig sind – gegenüber 5 % im vorangegangenen Zyklus –, um die Referenzrenditen zu erzielen. Operatives Alpha ist zum verbleibenden Hebel geworden, und KI ist seine erste identifizierte Quelle. In der Due Diligence etabliert sich eine neue Disziplin: die KI-Impact-Analyse, die nicht mehr nur die aktuelle Leistung des Zielunternehmens beurteilt, sondern seine Exponierung gegenüber der Transformation – als Chance und als Bedrohung.

Dritte Tatsache: Das Vokabular der Verhandlung hat sich bereits verändert. Käufer rechnen nicht mehr nur mit dem ausgewiesenen EBITDA und seinen üblichen Bereinigungen. Sie berechnen eine Zielmarge unter KI-Annahmen neu – was diese Reihe als KI-normalisiertes EBITDA bezeichnet (Lücke 03). Ein Verkäufer, der diese Rechnung nicht aufgestellt hat, findet sie in der Absichtserklärung (Letter of Intent, LOI) der Gegenseite wieder – in Form von Annahmen, die er nicht selbst gewählt hat.

● Station 2 — Unsichtbar · heute

Die Mechanik: die Rechnung, die der Käufer ohnehin aufstellt

Erster Mechanismus: Wertschöpfungskette und Wertversprechen folgen nicht derselben Partitur. KI in der Kette – Produktion, Einkauf, Logistik, Vertriebsinnendienst, Supportfunktionen, Akquise – wirkt auf die Kosten: ein Margeneffekt, gemessen in EBITDA-Prozentpunkten. KI im Wertversprechen – im Produkt oder in der Dienstleistung selbst – wirkt auf Mix, Preis und Wiederkehr der Umsätze: ein Multiplikatoreffekt, potenziell stärker, aber zweischneidig. Denn KI kann das Wertversprechen bereichern, es aber auch austauschbar machen: Eine Dienstleistung, deren Kern morgen von einem generischen Modell erbracht wird, sieht ihr Wertversprechen nicht verbessert, sondern aufgelöst. Der Käufer wird beide Ebenen getrennt analysieren – der Verkäufer sollte es ebenso tun.

Abb. 2 — Die EBITDA-Bridge: Wer sie aufstellt, wählt die Annahmen. Wer sie nicht aufgestellt hat, muss mit ihnen leben.

Zweiter Mechanismus: die Rechnung, die der Käufer ohnehin aufstellt. Die Methode ist einfach und schonungslos. Man nimmt jedes Glied der Kette, isoliert die adressierbare Kostenbasis – Stunden für Dokumentenverarbeitung, Datenerfassung, Reporting, Lead-Qualifizierung, First-Level-Support –, wendet eine vorsichtige Realisierungsquote an und baut eine EBITDA-Bridge auf: ausgewiesene Marge plus adressierbare Gewinne Glied für Glied ergibt die KI-normalisierte Marge. Diese Bridge erstellt der Käufer für sich selbst, während der Due Diligence, mit seinen eigenen Annahmen. Ist er der Einzige, der sie erstellt hat, kauft er das Unternehmen auf Basis des ausgewiesenen EBITDA, setzt den Plan nach dem Closing um und vereinnahmt die gesamte Differenz. Das Potenzial des Verkäufers wird zur Rendite des Käufers – zu Recht, denn niemand sonst hatte es beziffert.

Dritter Mechanismus: Derselbe Fall lässt zwei gegensätzliche Lesarten zu. Ein Unternehmen mit wenig KI ist, je nach Analyst, entweder ungehobenes Margenpotenzial (Lesart Aufschlag) oder ein struktureller Rückstand (Lesart Obsoleszenzabschlag). Was von einer Lesart zur anderen kippen lässt, ist nicht der Nutzungsgrad, sondern die Glaubwürdigkeit des Aufholens. Qualität und Eigentum der Daten, Digitalisierung der Prozesse, Abhängigkeit von Altsystemen, Kompetenzpyramide – Bpifrance stellt fest, dass ein Unternehmen, das seine digitale Transformation bereits begonnen hat, mit fünfmal höherer Wahrscheinlichkeit KI nutzt als ein wenig digitalisiertes. Potenzial, das auf sauberen Daten und dokumentierten Prozessen aufsetzt, rechtfertigt einen Aufschlag; dasselbe Potenzial auf einem veralteten IT-System führt zu einem Abschlag, weil Kosten und Risiko des Aufholens die erwarteten Gewinne aufzehren.

Vierter Mechanismus: die J-Kurve – oder warum das Timing tückisch ist. Erik Brynjolfsson hat die Produktivitäts-J-Kurve beschrieben: Universaltechnologien erfordern zunächst immaterielle Investitionen – Reorganisation, Daten, Schulung –, die die gemessene Leistung drücken, bevor sie sie steigern. Ajay Agrawal, Joshua Gans und Avi Goldfarb präzisieren in Power and Prediction den Mechanismus: KI senkt die Kosten der Vorhersage, doch der Wert entsteht nicht durch Einzellösungen, sondern durch den Umbau der Entscheidungssysteme rund um diese günstig gewordene Vorhersage. Genau das bestätigen die Nutzungszahlen: Kostenlose, punktuelle Nutzung erzeugt kein EBITDA. Und Daron Acemoglu erinnert in Power and Progress an die unbequeme Nuance: „mittelmäßige“ Automatisierung, die ersetzt, ohne neu zu denken, verschlechtert mitunter den Service, ohne einen Nettogewinn zu schaffen. Die Folge für einen Verkäufer: Wer zwölf Monate vor dem Verkauf eine vollständige Transformation startet, riskiert, Abschlüsse mitten im Tal der J-Kurve vorzulegen – Kosten bereits angefallen, Gewinne noch nicht sichtbar. Das denkbar schlechteste Timing.

Rohes Potenzial ist im Kaufpreis nichts wert: In die Verhandlung geht nur Potenzial ein, das beziffert, in einem abgegrenzten Bereich belegt und vertraglich fassbar ist.

● Station 3 — Angekündigt · morgen

Die Wette der Marktteilnehmer: vom bezahlten zum vorausgesetzten Potenzial

Abb. 3 — Zwei Lesarten desselben Falls. Nicht der Nutzungsgrad entscheidet, sondern die Glaubwürdigkeit des Aufholens.

Worauf sich die Käufer vorbereiten: das industrialisierte Playbook. Fonds erstellen quantifizierte Wertsteigerungspläne, in denen KI inzwischen ein Standardkapitel ist – mit bezifferten, terminierten und verantwortlich zugeordneten Initiativen, erprobt von Transaktion zu Transaktion. Je stärker sich diese Playbooks standardisieren, desto weniger wird undokumentiertes Potenzial bezahlt: Warum ein Potenzial vergüten, das der Käufer allein heben kann, und schneller als der Verkäufer? Der Preis für rohes Potenzial geht gegen null; verhandelbar ist nur belegtes Potenzial.

Was der Markt ankündigt: eine wachsende Kluft zwischen den Transaktionen. Umgekehrt erhalten Zielunternehmen, die bereits in den Abschlüssen verbuchte KI-Gewinne nachweisen können – auch in einem begrenzten Bereich –, eine bessere Bewertung der Ergebnisqualität (Quality of Earnings): nachweislich steigende Marge, risikoarmer Umsetzungsplan, einsatzbereite Daten. Die Bewertungslücke zwischen dem Unternehmen mit „glaubwürdigem Potenzial“ und dem mit „teurem Rückstand“ wird sich bei gleicher Branche und Größe weiter öffnen.

Was sich in zehn bis zwanzig Jahren abzeichnet: Das Potenzial kippt in einen Abschlag. Sobald KI-Gewinne zum Branchenstandard geworden sind, werden die Margen-Benchmarks sie einpreisen. Ein Unternehmen unterhalb der Benchmark wird dann nicht mehr als Potenzial bewertet, sondern als zu finanzierender Aufholbedarf: Benchmark abzüglich der Kosten und Risiken der Modernisierung. Das Potenzial ist ein Verkaufsargument, solange sich der Standard nicht verschoben hat; danach wird es zur Belastung. Das ist ein eigenständiges Argument für das Timing des Unternehmensverkaufs: Das Zeitfenster, in dem sich Potenzial monetarisieren lässt, ist jenes, in dem es noch selten belegt ist.

● Station 4 — In Ihrer Hand · jetzt

Die Lücke schließen: fünf Entscheidungen, vierundzwanzig Monate vor dem Bahnsteig

Abb. 4 — Der Zeitplan, der das Tal der J-Kurve vermeidet: in einem Bereich belegen, auf den Rest hochrechnen.

Für Unternehmer, die einen Verkauf in zwei bis fünf Jahren ins Auge fassen, stehen heute fünf Entscheidungen an.

1. Die Wertschöpfungskette kartieren und jedes Glied bewerten, bevor es der Käufer tut

Funktion für Funktion: adressierbare Kostenbasis, technische Machbarkeit, Abhängigkeiten, Zeit bis zur Realisierung. Das Wertversprechen wird gesondert analysiert, mit der umgekehrten Frage: Was an dem, was wir verkaufen, macht generische KI austauschbar? Diese Kartierung ist das Fundament für alles Weitere.

2. Die KI-normalisierte EBITDA-Bridge selbst erstellen

Mit vorsichtigen, belegten und vertretbaren Annahmen – konservative Realisierungsquoten, Umsetzungskosten eingerechnet, realistischer Zeitplan. Wer mit der eigenen Rechnung an den Tisch kommt, bestimmt das Terrain der Diskussion; wer sie sich vorgeben lässt, verhandelt im Rahmen der Annahmen der Gegenseite.

3. Zwei oder drei Nachweise erbringen, achtzehn bis vierundzwanzig Monate im Voraus

Keine vollständige Transformation, sondern zwei oder drei Projekte mit begrenztem Umfang, ausgewählt nach ihrer buchhalterischen Nachvollziehbarkeit: gemessene, dokumentierte und in den vorgelegten Abschlüssen prüfbare Gewinne. Diese Nachweise führen einen eng abgegrenzten Bereich durch die J-Kurve und machen das übrige Potenzial durch belegte Hochrechnung glaubwürdig, ohne das gesamte Unternehmen während des Beobachtungszeitraums dem Tal der Kurve auszusetzen.

4. Das Fundament bereinigen, auf das die KI-Due-Diligence zuerst schaut

Eigentum und Qualität der Daten, Verträge mit KI-Anbietern (Reversibilität, Vertraulichkeit, Speicherort der Daten), Konformität mit DSGVO und EU-KI-Verordnung (AI Act), Prozessdokumentation. Potenzial ist nur glaubwürdig, wenn der Untergrund zugänglich ist: Dieses Fundament lässt die Lesart von „Rückstandsabschlag“ zu „Potenzialaufschlag“ kippen.

5. Die Aufteilung des Potenzials verhandeln, statt es zu verschenken

Für den Teil des Potenzials, der zum Zeitpunkt des Verkaufs noch nachzuweisen ist, gibt es Instrumente, die eine Debatte über Annahmen in eine Vertragsklausel verwandeln: ein Earn-out, der an die Realisierung der KI-Gewinne in den ersten Geschäftsjahren gekoppelt ist, ein Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) oder eine Minderheits-Rückbeteiligung des Verkäufers, die ihn an dem Wert beteiligt, den er vorbereitet hat. Das Potenzial ist dann kein unüberprüfbares Argument mehr, sondern ein bedingter Wert, der nach schriftlich festgelegten Regeln geteilt wird.

Die Lücke trennt hier nicht die gut ausgestatteten Unternehmen von den rückständigen. Sie trennt den Verkäufer, der eine Historie verkauft, von dem, der eine Historie plus ein Potenzial verkauft – kartiert, beziffert, teilweise belegt und vertraglich fassbar. Der Erste lässt die Wertlücke auf dem Tisch liegen; der Zweite holt sie in den Kaufpreis.

Häufig gestellte Fragen

Muss man KI flächendeckend einführen, bevor man sein Unternehmen verkauft?

Nein. Eine vollständige Transformation, die zu kurz vor dem Verkauf gestartet wird, setzt die Abschlüsse dem Tal der J-Kurve aus: Kosten angefallen, Gewinne noch nicht sichtbar. Empfehlenswert ist, die Gewinne in zwei oder drei begrenzten Bereichen zu belegen und das übrige Potenzial mit vorsichtigen Annahmen zu beziffern.

Was ist KI-normalisiertes EBITDA?

Es ist die Marge, die das Unternehmen erreichen würde, sobald die KI-Gewinne auf seine adressierbaren Kosten realisiert sind – Glied für Glied ausgehend vom ausgewiesenen EBITDA hergeleitet. Käufer berechnen sie in der Due Diligence; der Verkäufer tut gut daran, vorab seine eigene Rechnung aufzustellen.

Wird ein Unternehmen ohne KI beim Verkauf mit einem Abschlag bewertet?

Nicht zwangsläufig. Derselbe Fall kann als Margenpotenzial oder als struktureller Rückstand gelesen werden. Über Aufschlag oder Abschlag entscheidet die Glaubwürdigkeit des Aufholens: Datenqualität, Digitalisierung der Prozesse, Kompetenzen der Teams.

Wie bewertet man noch nicht realisiertes KI-Potenzial?

Über bedingte Instrumente statt über den Festpreis: ein Earn-out mit Kopplung an die Realisierung der Gewinne, ein Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) oder eine Minderheits-Rückbeteiligung des Verkäufers. Diese Mechanismen verwandeln eine Debatte über Annahmen in eine Vertragsklausel.

Quellen Bpifrance Le Lab, „L'IA dans les PME et ETI françaises“ (KI in französischen KMU und Mittelständlern) und Konjunkturbarometer (Januar 2026) · FTI Consulting, 2026 Private Equity Value Creation Index · Bain & Company, Global Private Equity Report 2026 · E. Brynjolfsson, Arbeiten zur Produktivitäts-J-Kurve · A. Agrawal, J. Gans, A. Goldfarb, „Prediction Machines“ und „Power and Prediction“ · D. Acemoglu und S. Johnson, „Power and Progress“.

Regulatorischer Hinweis Collaboration Capital ist eine unabhängige Beratungsgesellschaft für Unternehmenskäufe, Unternehmensverkäufe und Finanzierungen, im ORIAS-Register unter der Nr. 25000696 als IOBSP (in Frankreich registrierter Vermittler von Bank- und Zahlungsdienstleistungen) eingetragen. Dieser Beitrag dient der allgemeinen Information und stellt weder eine Anlageberatung noch ein Angebot von Finanzdienstleistungen dar. Die Ergebnisse eines Transformations- oder Verkaufsprozesses hängen von den individuellen Merkmalen jedes Unternehmens ab und können nicht garantiert werden.

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