Externes Wachstum: ein Buy-and-Build-Plan, der Wert schafft

Ihr Markt konsolidiert sich, die kritische Größe entscheidet über den Zugang zu großen Ausschreibungen, seltene Kompetenzen gewinnt man durch Zukäufe schneller als durch Einstellungen: An Gründen für externes Wachstum mangelt es nicht. Die Falle ist ebenfalls bekannt: Opportunistische Akquisitionen, die ohne Plan nach und nach getätigt werden, ergeben eine Sammlung von Gesellschaften – keine Gruppe. Man zahlt zu viel für ein Zielunternehmen, weil es sich zum falschen Zeitpunkt angeboten hat, man verpatzt eine Integration, weil das Management noch mit der vorherigen beschäftigt ist, und drei Jahre später ist die Summe weniger wert als ihre Teile. Der Unterschied zwischen beiden Verläufen liegt selten in den Gelegenheiten; er liegt in der Disziplin.

Bevor ein Programm für externes Wachstum gestartet wird, ist daher zu prüfen, ob die Plattformgesellschaft mehrere Transaktionen tragen kann: eine Governance, die schnell entscheiden kann, ein verlässliches und konsolidierbares Finanzreporting, ein Führungsteam, das nicht bereits durch das operative Geschäft ausgelastet ist. Diese Selbstprüfung wird oft vernachlässigt, obwohl sie die Glaubwürdigkeit der Gruppe bei Verkäufern wie bei Finanzierungspartnern bestimmt. Sie beruht auf denselben Grundlagen wie ein von Anfang bis Ende begleiteter Unternehmenskauf, jedoch wiederholt und unter Zeitdruck angewandt. Ein Unternehmer, der seine Margen, sein Working Capital und seine Verschuldungskapazität genau kennt, verhandelt zudem aus einer Position der Stärke gegenüber dem Verkäufer.

Auch das Marktumfeld wirkt sich auf den Zeitplan aus. In einer fragmentierten Branche haben die ersten Konsolidierer privilegierten Zugang zu den besten Zielunternehmen und setzen die Preismaßstäbe; Nachzügler zahlen mehr für schlechter positionierte Unternehmen. Geht die Konsolidierung über Landesgrenzen hinaus, ändert sich die Größenordnung, und sie sollte als eigenständige grenzüberschreitende M&A-Transaktion gedacht werden, mit eigenen rechtlichen, steuerlichen und kulturellen Herausforderungen. Wer diese Parameter schon beim Aufbau des Plans berücksichtigt, vermeidet, zu spät festzustellen, dass ein ausländisches Zielunternehmen eine besondere Struktur oder Finanzierung erfordert.

Ein solider Buy-and-Build-Plan beruht auf vier Säulen. Zunächst eine explizite Investmentthese: welche Geschäftsfelder, welche Regionen, welche echten Synergien – die, die man beziffern kann, nicht die, auf die man hofft. Dann eine lebendige Pipeline von Zielunternehmen, laufend gespeist und einschließlich Off-Market-Gelegenheiten, denn die besten Zielunternehmen eines Buy-and-Build stehen fast nie offiziell zum Verkauf. Eine konsequente finanzielle Abfolge: Jede Akquisition muss der Gruppe die Fähigkeit lassen, die nächste zu tätigen – konsolidierte Verschuldung, kumuliertes Working Capital und bestehende Covenants fließen in die Rechnung ein, noch bevor das Zielunternehmen betrachtet wird. Schließlich ein Integrations-Playbook, denn die ersten hundert Tage entscheiden über alles Weitere. Gut umgesetzt erzeugt das Ganze einen Effekt, den Finanzleute als Multiple-Arbitrage kennen: Eine strukturierte Gruppe wird höher bewertet als die Summe der Gesellschaften, aus denen sie besteht.

Die Investmentthese wird in ein Raster konkreter Kriterien übersetzt: Umsatzgröße, Positionierung, Qualität des Kundenstamms, Profil des Geschäftsführers, geografische oder technologische Komplementarität. Jedes potenzielle Zielunternehmen wird vor jedem Kontakt an diesem Raster gemessen und anschließend mit einer Methode, um ein Akquisitionsziel anhand seiner Wertschöpfungskette zu bewerten, genauer analysiert. Diese systematische Filterung schützt den Plan vor Spontanentscheidungen und ermöglicht es, heterogene Gelegenheiten auf gemeinsamer Basis zu vergleichen. Sie erleichtert zudem den Dialog mit den Finanzierungspartnern, die Transaktion für Transaktion dieselbe Auswahllogik wiederfinden.

Die finanzielle Abfolge beruht auf einer auf Dauer angelegten Fremdkapitalstruktur. Je nach Größe der Transaktionen kombiniert die Gruppe eine Akquisitionsfinanzierung als LBO, MBO oder OBO über eine Holding, eine revolvierende Kreditlinie (RCF), die für kleinere Akquisitionen abrufbar ist, und gelegentlich eine Tranche Mezzanine-Kapital oder Wandelanleihen, um die Liquidität zu schonen. Die Banken verfolgen dann genau die vor jeder Finanzierung geprüften Bankkennzahlen, insbesondere den konsolidierten Verschuldungsgrad, der mit der nächsten Transaktion vereinbar bleiben muss. Diese Architektur von Anfang an aufzubauen kostet weniger, als bei jeder neuen Akquisition die gesamte Finanzierung neu zu verhandeln.

Die vierte Säule, das Integrations-Playbook, wird vor dem Closing vorbereitet und nicht danach: Erhalt der Schlüsselverträge, Kommunikation an Mitarbeitende und Kunden, Vereinheitlichung der Management-Tools und des Reportings, Zeitplan der erwarteten Synergien. Bleibt der Verkäufer einige Monate an der Seite des Käufers, werden seine Aufgaben und seine Vergütung bereits in der Verhandlung festgelegt, häufig in Verbindung mit einem Earn-out. Eine Gruppe, die jedes erworbene Unternehmen gut integriert, wird zudem attraktiver für die nächsten Verkäufer, die wissen, was aus ihrem Unternehmen und ihren Mitarbeitenden werden wird.

Hier entfaltet unsere DEAL-Diamond-Methode ihre volle Wirkung: Das semantische KI-Scouting durchsucht Ihren Markt kontinuierlich und identifiziert die Zielunternehmen, die zu Ihrer These passen – auch jene, die in keiner Inseratsdatenbank erfasst sind und 80 % unserer Transaktionen ausmachen. Unsere Analysten qualifizieren jeden Geschäftsführer, messen die Gesprächsbereitschaft und organisieren vertrauliche Ansprachen, die niemanden vor den Kopf stoßen. In der Umsetzung führen wir Unternehmensbewertung, Absichtserklärung, Strukturierung der Finanzierung und Koordination der Prüfungen Transaktion für Transaktion durch, damit sich Ihr Führungsteam auf das operative Geschäft konzentrieren kann. Und wir übernehmen eine Rolle, die man selten von einem Berater erwartet: Wir helfen Ihnen, Nein zu sagen. Ein verlockendes Zielunternehmen außerhalb der These ist die größte Gefahr eines Buy-and-Build – es abzulehnen ist manchmal die Entscheidung, die den gesamten Plan schützt.

Konkret folgt jede Transaktion des Buy-and-Build demselben Ablauf: vertrauliche Ansprache des Geschäftsführers, erste Finanzdaten unter Vertraulichkeitsvereinbarung, Bewertung des Zielunternehmens nach mehreren Methoden, dann Absichtserklärung. Es folgen die Prüfungen und die Verhandlung der Dokumentation, die wir anhand der Schritte koordinieren, die in unserem Leitfaden zu LOI, Due Diligence und garantie d'actif et de passif (GAP, Garantie- und Freistellungsvereinbarung) beschrieben sind. Die Wiederholung eines bewährten Prozesses verkürzt die Fristen von Transaktion zu Transaktion und verringert das Risiko, einen kritischen Punkt zu übersehen. Zudem vermittelt sie den Verkäufern ein Bild von Seriosität, das die Einigung über den Preis wie über die Modalitäten der Übergangsbegleitung erleichtert.

Unsere Rolle erstreckt sich auf die Finanzierung jeder Etappe: Als IOBSP-Vermittler (in Frankreich registrierter Vermittler von Bank- und Zahlungsdienstleistungen) präsentieren wir das Mandat unserem Club qualifizierter Finanzierungspartner und bringen Banken, Debt Funds und Eigenkapitalinvestoren in Wettbewerb. Für Unternehmer, die sehen möchten, wie dieser Ansatz in der Praxis funktioniert, zeigt die Fallstudie Groupe Open zum externen Wachstum eine gezielte, mit unserer Methode durchgeführte Akquisition. Zielunternehmen, die in keiner Inseratsdatenbank erscheinen, identifizieren wir über unseren Zugang zu nicht öffentlich angebotenen Unternehmensverkäufen, der die Beobachtung öffentlicher Gelegenheiten ergänzt. Von der ersten These bis zum Closing jeder Transaktion steuert so ein einziger Ansprechpartner das gesamte Programm.