Der Leitfaden zum Earn-out bei Fusionen und Übernahmen

1. Was ist ein Earn-out?

Der Earn-out (variable Kaufpreiskomponente) ist ein vertraglicher Mechanismus, bei dem ein Teil des Kaufpreises eines Unternehmens aufgeschoben wird und davon abhängt, dass innerhalb eines festgelegten Zeitraums nach dem Closing zuvor vereinbarte Leistungsziele erreicht werden (Umsatz, EBITDA, Marge, Kundengewinnung, Vertragsverlängerungen usw.).

Typische Struktur eines Kaufpreises mit Earn-out:

• Fixpreis („Upfront“): wird beim Closing gezahlt, in der Regel 60 % bis 80 % der Gesamtbewertung
• Variable Kaufpreiskomponente („Earn-out“): wird später unter Bedingungen gezahlt, in der Regel über 1 bis 3 Jahre

Der Earn-out ist weder ein Verkäuferdarlehen noch eine Garantie- und Freistellungsvereinbarung: Er ist ein variabler, an die künftige Performance gekoppelter Preis, der einen Teil des Geschäftsrisikos vom Käufer auf den Verkäufer verlagert.

Der Earn-out ist zugleich eine häufige Streitquelle. Dieser Leitfaden erläutert seine Funktionsweise, die Wahl der Kennzahl, den Auslösemechanismus und die Klauseln, die das Instrument absichern.

Das Verhältnis von fixem und variablem Anteil spiegelt die Risikoverteilung wider. Ein hoher variabler Anteil schützt den Käufer, beunruhigt aber den Verkäufer; ein geringer variabler Anteil beruhigt den Verkäufer, schmälert aber den Nutzen des Mechanismus.

In der Praxis macht der Earn-out oft 15 bis 35 % des Kaufpreises aus. Darüber hinaus hat der Verkäufer das Gefühl, seine eigene Performance „auf Kredit zu verkaufen“, und das Konfliktrisiko steigt – vor allem, wenn er während des Zeitraums Geschäftsführer bleibt.

2. Warum einen Earn-out einsetzen? Die wirtschaftliche Logik

Aus Sicht des Erwerbers

• Eine Bewertungslücke zwischen den (oft optimistischen) Erwartungen des Verkäufers und der eigenen Risikoanalyse schließen
• Den Übergang absichern, indem der Verkäufer in der kritischen Phase nach der Übernahme operativ eingebunden bleibt
• Das Risiko begrenzen, das sich aus Unsicherheiten über die Stabilität des Kundenportfolios, die Abhängigkeit vom Geschäftsführer oder die Belastbarkeit des Businessplans ergibt
• Die Übernahme finanzieren, indem ein Teil des Kaufpreises zeitlich gestreckt wird (positiver Liquiditätseffekt)

Aus Sicht des Verkäufers

• Den künftigen Wert abschöpfen, der seiner Meinung nach im Fixpreis nicht abgebildet ist
• Eine Transaktion ermöglichen, die ohne diesen Mechanismus keine Einigung über den Preis fände
• Von einer positiven Botschaft profitieren: Die Akzeptanz eines Earn-outs kann als Vertrauenssignal in die Solidität des verkauften Unternehmens gewertet werden
• Mögliche steuerliche Optimierung je nach Strukturierung

3. Situationen, in denen ein Earn-out sinnvoll ist

4. Die zentralen Konditionen, die verhandelt werden müssen

4.1 Die Wahl der Kennzahl (KPI)

Zu bevorzugen ist eine einfache, prüfbare und für den Erwerber möglichst schwer manipulierbare Kennzahl (oft Umsatz oder EBITDA mit vertraglich ab dem Closing „eingefrorenen“ Bilanzierungsregeln).

In jedem Fall sollte der Verkäufer bedenken, dass der Erwerber nach der Transaktion die Gesellschaft kontrolliert und leicht dafür sorgen kann, dass die Ziele verfehlt werden, um die Earn-out-Beträge nicht zahlen zu müssen. Die menschliche Beziehung, das Vertrauen und die Analyse des Verhaltens des Käufers bei früheren Transaktionen sind ebenso wichtig wie die rechtlichen Klauseln.

4.2 Die Dauer des Earn-out-Zeitraums

• Marktstandard bei KMU: 12 bis 36 Monate
• Eine zu kurze Dauer (< 1 Jahr) kann Saisonalität oder lange Verkaufszyklen nicht abbilden
• Eine zu lange Dauer (> 3 Jahre) schwächt die Motivation des Verkäufers und erhöht das Risiko einer strategischen Fehlausrichtung gegenüber dem Erwerber

4.3 Berechnungsweise und Zahlungsstaffel

Drei gängige Strukturen:

1. Binäre Schwelle („Alles oder nichts“): Der Earn-out wird vollständig gezahlt, wenn das Ziel erreicht wird, andernfalls gar nicht → einfach, kann aber gegen Ende des Zeitraums opportunistisches Verhalten fördern
2. Lineare / anteilige Formel: Zahlung proportional zur Zielerreichung zwischen einer Untergrenze und einer Obergrenze → empfohlen, richtet die Interessen besser aus
3. Progressive Stufen („Tranchen“): mehrere Schwellen mit steigenden Zahlungsmultiplikatoren → sinnvoll, um eine deutliche Übererfüllung zu honorieren

Beispiel einer linearen Formel:

4.4 Untergrenze (Floor) und Obergrenze (Cap)

• Der Floor schützt den Käufer: Unterhalb eines bestimmten Leistungsniveaus ist kein Earn-out geschuldet
• Die Steigung bestimmt, wie stark die variable Komponente auf eine Übererfüllung reagiert
• Der Cap schützt den Käufer vor einem unverhältnismäßigen Earn-out bei außergewöhnlicher Übererfüllung (kann den Verkäufer aber nach Erreichen der Obergrenze demotivieren – mit Vorsicht einsetzen)

4.5 Die Governance während des Earn-out-Zeitraums

Ein oft unterschätzter, aber kritischer Punkt:

• Welche operative Autonomie behält der Verkäufer (wenn er Geschäftsführer bleibt)?
• Welche Ressourcenzusagen macht der Erwerber: Beibehaltung des Marketingbudgets und der Schlüsselmitarbeiter, keine Umverteilung von Ressourcen auf andere Konzerngesellschaften?
• Klausel gegen übermäßige Einflussnahme: Der Erwerber darf das Geschäft nicht so steuern können, dass die Earn-out-Kennzahlen künstlich gedrückt werden
• Vertragliche Festlegung der während des Zeitraums anwendbaren Bilanzierungsgrundsätze (Methoden, keine Änderung der Abschreibungspraxis, der Umlage von Konzernkosten oder der konzerninternen Verrechnungspreise)

4.6 Die Schutzklauseln für den Verkäufer

• Klausel zu Treu und Glauben / Best Efforts: Verpflichtung des Erwerbers, das Geschäft im Interesse der Zielerreichung zu führen
• Verbot des Verkaufs oder der Verschmelzung des Geschäfts während des Earn-out-Zeitraums ohne Zustimmung des Verkäufers oder Beschleunigungsklausel
• Beschleunigungsklausel („Acceleration Clause“): Bei einem Verkauf des Unternehmens, einem Kontrollwechsel oder einer grundlosen Abberufung des verkaufenden Geschäftsführers während des Zeitraums wird der Earn-out sofort in Höhe des Höchstbetrags oder einer angemessenen Schätzung fällig
• Reporting und Prüfung: Recht des Verkäufers, Einsicht in die Abschlüsse zu nehmen und die der Berechnung zugrunde liegenden Zahlen prüfen zu lassen (bei Uneinigkeit durch einen unabhängigen Sachverständigen)

4.7 Mechanismus zur Streitbeilegung

• Vorherige Benennung eines unabhängigen Sachverständigen (oft einer externen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft), der bei Uneinigkeit über die Berechnung entscheidet
• Schieds- oder Mediationsklausel vor jedem gerichtlichen Vorgehen
• Präzise vertragliche Fristen für Mitteilung, Einspruch und Antwort

5. Vor- und Nachteile — vergleichende Übersicht

6. Typische Fallstricke aus der Praxis

1. Unklar definierter KPI: fehlende präzise Definition des „EBITDA“ (vor oder nach Holdingkosten, Bereinigung von Sondereffekten usw.) → Streitursache Nr. 1
2. Fehlende Governance-Klausel: Der Erwerber setzt andere vertriebliche Prioritäten, kürzt Budgets oder verlagert Schlüsselressourcen auf andere Gesellschaften, was die Kennzahlen zwangsläufig belastet
3. Zu komplexer Earn-out: Multikriterien-Formeln, die schwer zu prüfen sind und Missverständnisse verursachen
4. Fehlende Beschleunigungsklausel: Verkauft der Erwerber das Zielunternehmen rasch weiter, verliert der ursprüngliche Verkäufer jede Chance auf seine variable Kaufpreiskomponente
5. Unterschätztes Risiko eines Ausscheidens des Verkäufers: Verlässt der verkaufende Geschäftsführer das Unternehmen vor Ende des Zeitraums (Zerwürfnis, Governance-Streit), kann der Mechanismus zusammenbrechen
6. Kein vorab benannter externer Sachverständiger: Ohne vorgesehenen Mechanismus bleibt im Streitfall nur der lange und teure Rechtsweg

7. Steuerliche und bilanzielle Aspekte (Punkte, auf die Sie achten sollten – mit einem Steuerberater zu prüfen)

• Steuerliche Behandlung der variablen Kaufpreiskomponente: Insbesondere in Frankreich hängt die Besteuerung des Earn-outs von seiner Natur ab (variable Kaufpreiskomponente beim Anteilsverkauf vs. Vergütung für den Verbleib im Amt), mit erheblichen Folgen für das anwendbare Steuerregime (Veräußerungsgewinn vs. Einkommen) – die vertragliche Qualifizierung ist entscheidend
• Rückstellung beim Erwerber: Der beizulegende Zeitwert des Earn-outs muss ab der Übernahme in der Bilanz angesetzt werden (IFRS 3 im Konzernabschluss), mit periodischer Neubewertung, die sich auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt
• Risiko der Umqualifizierung: Eine Steuerverwaltung kann einen Earn-out in eine Gehaltszulage umqualifizieren, wenn er zu stark an den Verbleib des Geschäftsführers statt an die Performance des Unternehmens gekoppelt ist

8. Empfehlungen

1. Der Earn-out ist kein Instrument, um eine grundlegende Uneinigkeit über die Bewertung zu überbrücken. Dient er dazu, eine Preisdifferenz von mehr als 20–25 % zu kaschieren, ist das oft ein Zeichen dafür, dass die Transaktion selbst nicht die richtige ist oder der Basismultiplikator überprüft werden muss.
2. Einfachheit > Raffinesse. Am streitanfälligsten sind Earn-outs mit komplexen Formeln, mehreren Kennzahlen und mehreren Stufen. Eine einzige, klare Kennzahl mit einer einfachen linearen Formel senkt das Streitrisiko drastisch.
3. Die Governance ebenso verhandeln wie die Formel. Ein umsichtiger Verkäufer verhandelt die operativen Schutzklauseln (Budget, Personal, Autonomie) ebenso lange wie den Prozentsatz oder den angewandten Multiplikator.
4. Das Ausstiegsszenario des Erwerbers vorwegnehmen. Sehen Sie immer eine Beschleunigungsklausel vor: Sie ist der beste Schutz gegen einen „totgeborenen Earn-out“ bei einem raschen Weiterverkauf.
5. Die bilanzielle Umsetzbarkeit des gewählten KPI bereits bei der Strukturierung prüfen lassen. Ein guter M&A-Berater lässt die bilanziellen Definitionen vor der Unterzeichnung von einem Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer gegenlesen, nicht danach.
6. Der Earn-out ist auch ein Instrument zur Managementbindung. Gut strukturiert, richtet er die Interessen des verkaufenden Geschäftsführers in der riskantesten Phase – der Integration – auf die des Übernehmers aus.
7. Marktstatistik: Bei Transaktionen mit KMU und größeren Mittelständlern macht der Earn-out in der Regel 10 % bis 30 % des Gesamtpreises aus, selten mehr als 40 %, da eine zu große Differenz die Transaktion für den Verkäufer psychologisch schwer akzeptabel macht (als zu hoch empfundene Unsicherheit).

9. Checkliste zur Strukturierung eines Earn-outs

• Rechtfertigt die Bewertungslücke tatsächlich einen Earn-out (statt einer Neuverhandlung des Festpreises)?
• Ist der gewählte KPI einfach, objektiv und schwer zu manipulieren?
• Sind die anwendbaren Bilanzierungsregeln vertraglich eingefroren?
• Passt die Dauer zum Geschäftszyklus?
• Ist die Berechnungsformel (Schwelle, linear, Stufen) klar definiert, mit Zahlenbeispielen im Anhang?
• Sind ein Floor und ein Cap vorgesehen?
• Schützen die Governance-Klauseln für den Zeitraum den Verkäufer vor einer nachteiligen Geschäftsführung?
• Ist eine Beschleunigungsklausel für einen Kontrollwechsel oder eine grundlose Abberufung vorgesehen?
• Ist der Mechanismus zur Streitbeilegung (unabhängiger Sachverständiger, Schiedsverfahren) vorab festgelegt?
• Wurde die steuerliche Behandlung im Vorfeld mit einem Steuerberater geprüft?
• Ist das periodische Reporting (Häufigkeit, Format, Prüfungsrecht des Verkäufers) vertraglich geregelt?

10. Fazit

Der Earn-out ist ein wirksames Instrument, um die Positionen von Käufer und Verkäufer bei einer M&A-Transaktion mit einem KMU anzunähern, verlagert aber den Reibungspunkt: Aus einer Verhandlung über den Preis wird eine Verhandlung über Definitionen, Governance und Umsetzung. Sein Erfolg hängt weniger vom gewählten Prinzip ab als von der Qualität der Vertragsformulierung und der Vorwegnahme möglicher Streitszenarien.

Ein schlecht strukturierter Earn-out ist oft schlimmer als gar keiner: Er schafft eine langwierige und konfliktträchtige Vertragsbeziehung zwischen zwei Parteien, die die Verhandlung eigentlich mit dem Closing abgeschlossen haben sollten.

Den Earn-out mit der übrigen Transaktionsstruktur abstimmen

Ein Earn-out wird nie isoliert verhandelt: Er wirkt mit der Absichtserklärung, der garantie d’actif et de passif (GAP, Garantie- und Freistellungsvereinbarung), der Finanzierung des Erwerbers und dem Integrationsplan zusammen. Eine gut formulierte, aber mit diesen Dokumenten unvereinbare Klausel bleibt eine Konfliktquelle.

• Bereits in der LOI. Der Grundsatz der variablen Kaufpreiskomponente, die gewählte Kennzahl und die Dauer sollten in der Absichtserklärung stehen. Erfährt man erst beim endgültigen Vertrag davon, entsteht der Eindruck einer Nachverhandlung.
• Mit der Garantie- und Freistellungsvereinbarung. Die Parteien sollten festlegen, ob ein aus der Garantie geschuldeter Betrag mit der noch ausstehenden variablen Kaufpreiskomponente verrechnet werden kann. Unsere Seite zu Due Diligence und Garantie- und Freistellungsvereinbarung stellt diesen Mechanismus vor.
• Mit der Finanzierung. Wird die Übernahme fremdfinanziert, betrachten die Kreditgeber die variable Kaufpreiskomponente als künftigen Mittelabfluss und können ihre Auszahlung begrenzen. Das ist bereits bei der Strukturierung der Akquisitionsfinanzierung per LBO zu berücksichtigen.
• Mit der Integration. Integrationsentscheidungen (Bündelung von Supportfunktionen, Systemwechsel) beeinflussen die Kennzahl unmittelbar. Sie müssen angekündigt und in der Formel berücksichtigt werden; unser Leitfaden zur Post-Merger-Integration hilft, sie vorwegzunehmen.

Häufig gestellte Fragen zum Earn-out

Was ist ein Earn-out (variable Kaufpreiskomponente)?

Der Earn-out ist ein vertraglicher Mechanismus, bei dem ein Teil des Kaufpreises eines Unternehmens aufgeschoben wird und davon abhängt, dass innerhalb eines festgelegten Zeitraums nach dem Closing zuvor vereinbarte Leistungsziele erreicht werden (Umsatz, EBITDA, Marge usw.). Er ist weder ein Verkäuferdarlehen noch eine Garantie- und Freistellungsvereinbarung, sondern ein variabler, an die künftige Performance gekoppelter Preis.

Welchen Anteil am Kaufpreis macht ein Earn-out in der Regel aus?

In der Praxis macht der Earn-out oft 15 bis 35 % des Kaufpreises aus. Darüber hinaus hat der Verkäufer das Gefühl, seine eigene Performance „auf Kredit zu verkaufen“, und das Konfliktrisiko steigt – vor allem, wenn er während des Zeitraums Geschäftsführer bleibt.

Welche Kennzahl (KPI) sollte man für einen Earn-out wählen?

Zu bevorzugen ist eine einfache, prüfbare und für den Erwerber möglichst schwer manipulierbare Kennzahl – oft Umsatz oder EBITDA, mit vertraglich ab dem Closing „eingefrorenen“ Bilanzierungsregeln.

Wie lange dauert der Earn-out-Zeitraum?

Der Standard im KMU-Markt liegt bei 12 bis 36 Monaten. Eine zu kurze Dauer (unter einem Jahr) kann Saisonalität oder lange Verkaufszyklen nicht abbilden; eine zu lange Dauer (über 3 Jahre) schwächt die Motivation des Verkäufers und erhöht das Risiko einer Fehlausrichtung gegenüber dem Erwerber.

Wie schützt man den Verkäufer bei einem Earn-out?

Durch spezielle Klauseln: Klausel zu Treu und Glauben (Best Efforts), Governance-Klauseln für die Geschäftsführung während des Zeitraums, Beschleunigungsklausel bei Kontrollwechsel oder grundloser Abberufung sowie Reporting- und Prüfungsrechte für die der Berechnung zugrunde liegenden Zahlen.

Was ist die häufigste Streitursache bei Earn-outs?

Ein unklar definierter KPI: die fehlende präzise Definition des „EBITDA“ (vor oder nach Holdingkosten, Bereinigung von Sondereffekten usw.). Allgemein beruhen 80 % der Streitigkeiten nach Übernahmen im Zusammenhang mit Earn-outs auf einer ungenauen Formulierung der Klauseln.

Quellen und Referenzen

• Code général des impôts (französisches Steuergesetzbuch), Art. 150-0 A — Veräußerungsgewinne aus Wertpapieren und Earn-out — Légifrance
• Code civil (französisches Zivilgesetzbuch), Art. 1112 bis 1112-2 — vorvertragliche Verhandlungen — Légifrance
• Übernahme einer Gesellschaft durch Erwerb ihrer Anteile (Prise de contrôle d’une société par rachat de ses titres) — Bpifrance Création

Inhalt verfasst und geprüft vom Team von Collaboration Capital. Diese Referenzen dienen nur zur Information und ersetzen keine auf Ihre Situation zugeschnittene Rechts- oder Steuerberatung.