Transmission
Départ à la retraite d'un fondateur
Avec une équipe de direction expérimentée en place et aucun héritier opérationnel — le cas le plus fréquent des PME françaises. Le MBO peut s'articuler avec une transmission familiale partielle.
Management Buy-Out · Reprise par le management · Transmission
MBO — Management Buy-Out : reprendre l'entreprise que vous dirigez, avec les bons financeurs
Le fondateur part à la retraite, le fonds veut sortir, le groupe se sépare d'une filiale — et l'équipe de direction que vous formez connaît déjà les clients, les équipes et les risques. Le Management Buy-Out permet à cette équipe de reprendre le capital via une holding d'acquisition financée par son apport, un sponsor si nécessaire, et de la dette remboursée par les flux de l'entreprise. Collaboration Capital dimensionne la dette, sélectionne prêteurs et sponsor, et sécurise le pacte et le management package. De 5 à 200 M€.
Publié le 13 septembre 2026 · Cadre juridique et fiscal 2026
4
équilibres d'un MBO réussi : prix, dette, partage de valeur, gouvernance
3,0–4,5x
dette d'acquisition / EBITDA usuelle, à stress-tester à −20 %
6–9
mois de l'intention au closing
4–7
années d'horizon de liquidité lorsqu'un sponsor est présent
01 · En quoi consiste un MBO
Qu'est-ce qu'un Management Buy-Out et à quel besoin répond-il ?
Le MBO (Management Buy-Out) est la reprise d'une entreprise par un ou plusieurs dirigeants ou cadres déjà présents dans l'entreprise. Le management devient actionnaire de la structure de reprise — une holding d'acquisition — et détient, selon les cas, une participation minoritaire, significative ou majoritaire. Lorsque l'opération est financée en partie par de la dette d'acquisition, ce qui est le cas le plus fréquent, le MBO est aussi une forme de LBO : on parle alors de LMBO.
Le MBO est à la fois une opération de transmission, une opération de capital-investissement et, souvent, une opération à effet de levier. Ces trois dimensions ne se traitent pas séparément : le prix, la dette, le partage de valeur et la gouvernance doivent être cohérents entre eux.
La logique économique du MBO
Continuité. Confier le capital à une équipe qui connaît déjà les clients, les équipes, les actifs et les risques opérationnels — le risque d'exécution le plus faible de toutes les formes de reprise d'entreprise.
Transmission sans rupture managériale. Permettre à un fondateur, une famille, un groupe ou un actionnaire financier de céder tout ou partie du capital sans changer de pilote.
Alignement. Lier la création de valeur future aux dirigeants par une participation directe ou un management package.
Levier. Utiliser la dette comme composante du financement lorsque les flux de trésorerie récurrents le permettent, et faire entrer un sponsor lorsque l'apport personnel des managers ne suffit pas.
Le MBO n'est pas une prime au management. Le manager devient investisseur : il supporte un risque de perte en capital, accepte des règles de liquidité, s'engage souvent sur plusieurs années et doit arbitrer entre ses intérêts de dirigeant, d'actionnaire et parfois de vendeur s'il détient déjà des titres. La qualité du MBO dépend de la réalité de cette prise de risque et de la cohérence du partage de valeur.
Les situations où le MBO est la bonne réponse
Capital-investissement
Sortie d'un fonds de private equity
Le fonds cherche sa liquidité, le management veut poursuivre le projet : un nouveau sponsor finance la sortie et le management réinvestit (secondary MBO).
Carve-out
Désengagement d'un groupe
Un groupe industriel cède une filiale non stratégique à son équipe dirigeante, avec un périmètre à détourer et des services de siège à reconstituer.
Indépendance
Spin-off d'une business unit
Une activité dotée d'une équipe managériale structurée prend son indépendance capitalistique avec un sponsor et des prêteurs.
MBO, LBO, OBO, MBI, BIMBO : bien distinguer les montages
02 · Le mécanisme financier le plus répandu
Holding d'acquisition, apport des managers, sponsor et dette : l'architecture du MBO
Le schéma standard consiste à créer une holding d'acquisition, souvent une SAS, dont les associés sont le management et, le cas échéant, le sponsor financier. Cette holding acquiert les titres de la société cible ; la dette d'acquisition est logée à son niveau, éventuellement complétée par des facilités au niveau opérationnel. La contrainte principale du montage est simple : les managers disposent rarement des fonds permettant de financer seuls l'acquisition.
Un exemple chiffré : MBO avec sponsor
Société de services B2B, EBITDA normatif de 5,0 M€, valeur d'entreprise de 35 M€ soit 7,0x, dette nette existante nulle. Le management souhaite reprendre la société avec un fonds. Aux 35 M€ de prix s'ajoutent 2 M€ de frais de transaction et 1 M€ de cash minimum. Le management apporte 3 M€, le sponsor 17 M€, la dette senior 15 M€ et une tranche unitranche ou mezzanine 3 M€.
D'où vient la valeur à la sortie
À cinq ans, avec un EBITDA passé de 5,0 à 7,0 M€, un multiple inchangé à 7,0x et une dette nette ramenée de 18 à 7 M€, la valeur d'entreprise atteint 49 M€ et la valeur des fonds propres 42 M€, soit 2,1x les 20 M€ investis. La création de valeur vient de la progression de l'EBITDA (+14 M€ de valeur d'entreprise) et du désendettement (+11 M€), à multiple stable — les frais et le cash minimum de l'entrée (3 M€) étant consommés.
La waterfall ne se décrit pas en pourcentage. Si, après remboursement prioritaire des instruments du sponsor, le management détient économiquement 20 % de la plus-value résiduelle, le modèle doit calculer précisément le produit de chacun, puis intégrer le traitement fiscal propre à chaque instrument. Une waterfall se teste dans un modèle de cap table complet, sur plusieurs scénarios de sortie, jamais sur le seul cas central. Les ratios lus par les prêteurs — dette nette/EBITDA, DSCR, couverture des intérêts — sont détaillés dans notre page sur les ratios bancaires exigés par les financeurs.
03 · Les précautions pour réussir et bien vivre son MBO
L'équipe d'abord, puis la bancabilité, la valorisation et les stress tests
La première due diligence d'un MBO porte sur l'équipe elle-même. Une banque ou un fonds finance une entreprise, mais il finance aussi la capacité de l'équipe à la conduire après la sortie du cédant.
Six questions à trancher avant toute lettre d'intention
Qui porte le projet ? Un CEO seul, un binôme, ou une équipe élargie ?
Qui investit réellement, et avec quel montant personnel ?
Quel niveau de responsabilité opérationnelle chacun exercera-t-il après le closing ?
Existe-t-il des conflits de loyauté ou de confidentialité vis-à-vis du cédant ?
Quel membre de l'équipe est indispensable au financement ? Les prêteurs le nommeront dans la documentation.
Quel niveau de gouvernance le management accepte-t-il de partager avec un sponsor ?
Les critères de bancabilité
Une valorisation robuste et un EBITDA normatif honnête
Le management possède une connaissance informationnelle supérieure à celle d'un acquéreur externe. C'est un avantage pour l'analyse, et une exigence renforcée de transparence vis-à-vis du vendeur. Les méthodes — multiples de transactions comparables, DCF, approche patrimoniale — sont celles de toute valorisation d'entreprise ; ce qui est propre au MBO, c'est la normalisation : rémunération du cédant, rémunération future du management, coûts de siège, frais de transition, loyers et prestations de parties liées, bonus. L'erreur classique consiste à valoriser sur un EBITDA historique qui ne correspond pas au coût réel de l'organisation après le closing.
Conflits d'intérêts. Lorsque des dirigeants disposent d'informations privilégiées dans le cadre de leurs fonctions et préparent leur propre offre, la gestion du conflit doit être formalisée : clean team éventuelle, conseils distincts, processus de validation indépendant, traçabilité de l'information utilisée et, dans les cas sensibles, évaluation indépendante ou fairness opinion. C'est une protection pour le vendeur — et pour les managers eux-mêmes.
Les stress tests avant de signer
Le scénario sévère montre pourquoi la perte en capital du management doit être comprise avant signature : l'effet de levier amplifie la création de valeur, mais amplifie autant sa destruction lorsque l'EBITDA, le multiple et le désendettement se dégradent simultanément. Un management package qui ne fonctionne que dans le scénario central est mal calibré.
04 · Les acteurs impliqués
Qui participe à un MBO : managers, cédant, sponsor, prêteurs, conseils
Un MBO met face à face un vendeur et des acheteurs qui travaillent ensemble depuis des années. C'est ce qui le rend efficace — et ce qui impose des conseils distincts et une documentation qui sépare clairement chaque rôle.
Repreneurs
L'équipe de management
Dirigeants et cadres clés qui investissent et prennent le contrôle opérationnel
Apport personnel significatif au regard de leur patrimoine, participation directe et souvent management package. Ils passent d'une logique de cadres dirigeants à une logique de dirigeants-actionnaires.
Vendeur
Le cédant
Fondateur, famille, fonds sortant ou groupe industriel
Peut consentir un crédit vendeur, accepter un earn-out, ou réinvestir une partie du prix. Son accompagnement post-closing doit être cadré (durée, missions, pouvoir réel) pour éviter une double direction.
Investisseur
Le sponsor financier
Fonds de capital-investissement, apporte la majorité de l'equity
Board, décisions réservées, reporting mensuel, horizon de liquidité à quatre à sept ans. Un sponsor trop intrusif transforme le manager-actionnaire en exécutant ; l'équilibre se négocie dans le pacte.
Prêteurs
Banques et fonds de dette
Dette senior amortissable, unitranche, mezzanine, ligne de BFR
Calibrent la dette sur le free cash-flow réel, exigent nantissement des titres de la cible et des comptes de la holding, subordination des dettes d'actionnaires, covenants de distribution. Bpifrance intervient fréquemment en co-financement.
Conseil
Conseil en opérations de financement
Collaboration Capital — courtier IOBSP, ORIAS n° 25000696
Analyse de faisabilité, normalisation de l'EBITDA, modélisation avec et sans sponsor, sélection des prêteurs et du sponsor, coordination jusqu'au closing. Sans exclusivité. Le management garde son conseil ; le vendeur a le sien.
Expertise
Avocats, fiscalistes, évaluateurs, auditeurs
SPA, pacte, package, financement, due diligences
Le fiscaliste conçoit le package avec l'article 163 bis H dès le départ ; l'avocat articule pacte, statuts, contrats de travail et clauses de leaver ; les auditeurs livrent aux prêteurs un dossier indépendant des convictions des managers.
05 · Points techniques financiers, juridiques et fiscaux
Intérêts, intégration fiscale, management package 163 bis H, pacte, clauses de leaver, assistance financière
Les points ci-dessous sont présentés à titre pédagogique sur la base des textes en vigueur en 2026 ; chacun doit être validé par les conseils juridiques et fiscaux sur l'opération concernée.
Déductibilité des intérêts : un plafond, pas un droit
Le MBO ne crée pas un droit illimité à déduire les intérêts de la dette d'acquisition. La France plafonne la déduction des charges financières nettes au plus élevé de 3 M€ ou de 30 % de l'EBITDA fiscal (article 212 bis du CGI, transposition de la directive ATAD 2016/1164), sous réserve des règles de sous-capitalisation et dispositifs anti-abus. Le modèle doit distinguer l'EBITDA bancaire, utilisé pour les covenants, de l'EBITDA fiscal. Un MBO ne doit jamais être viable uniquement grâce à une économie fiscale théorique.
Régime mère-fille, intégration fiscale et amendement Charasse
Sous conditions, les dividendes de la cible bénéficient chez la holding du régime mère-fille (article 216 du CGI), avec une quote-part de frais et charges. L'intégration fiscale (article 223 A) peut rapprocher la charge d'intérêt de la holding des résultats de la cible, mais son efficacité se teste à la lumière du plafond ci-dessus. Point d'attention propre au MBO : lorsque le cédant, certains managers ou des associés historiques réinvestissent dans la holding, le dispositif dit amendement Charasse peut réintégrer une fraction des charges financières — il s'analyse avant de dessiner la structure.
Management package et article 163 bis H du CGI
Le management package est au cœur du MBO : il organise la participation du management à la création de valeur. Depuis 2025, l'article 163 bis H du CGI, modifié en 2026, encadre les gains liés aux fonctions de salarié ou de dirigeant ; les décisions du Conseil d'État du 13 juillet 2021 avaient déjà tracé la frontière entre gain en capital et avantage lié aux fonctions. Instruments usuels : actions ordinaires, actions de préférence, BSA, AGA ou options lorsque les conditions le permettent, réinvestissement de titres ou de cash.
Prix d'entrée économiquement justifiable et documenté, avec une valorisation indépendante ou une méthodologie défendable.
Risque réel de perte en capital et absence de garantie artificielle de rendement.
Conditions de liquidité et de départ cohérentes avec la qualité d'actionnaire, pas avec celle de salarié.
Cohérence entre droits économiques et prix payé — le sweet equity, qui amplifie la part du management au-delà d'un seuil, doit être valorisé et documenté.
Pacte d'actionnaires : autonomie opérationnelle et décisions réservées
Le pacte est la constitution économique du MBO. Il distingue ce que le management décide seul, ce qui passe au board et ce qui exige l'accord du sponsor : budget annuel et business plan, acquisitions et cessions au-dessus d'un seuil, dette nouvelle et garanties, capex au-dessus d'un seuil, recrutement ou départ des dirigeants clés, politique de dividendes, litiges majeurs, changement de stratégie. Le bon équilibre est une autonomie opérationnelle réelle, couplée à des droits de contrôle sur les décisions structurantes.
Good leaver, bad leaver : le départ d'un manager
Les clauses doivent être proportionnées et articulées avec le contrat de travail et le mandat social ; une décote excessive ou une promesse mal rédigée crée un contentieux. S'y ajoutent les clauses de liquidité : tag-along, drag-along, dispositions IPO, clause de liquidité à terme, préemption et agrément, ratchet ou waterfall de partage de la plus-value.
Assistance financière, sûretés et remontées de cash
Le fait que le management devienne actionnaire ne permet pas à la cible de financer librement son propre rachat : pour les sociétés anonymes, l'article L.225-216 du Code de commerce interdit d'avancer des fonds, de consentir des prêts ou de donner une sûreté en vue de l'acquisition de ses propres actions. Sûretés habituelles : nantissement des titres de la cible détenus par la holding, nantissement des comptes de la holding, subordination des dettes d'actionnaires, covenants de distribution. Les dividendes remontés supposent des bénéfices distribuables et le respect des restrictions bancaires : un modèle sérieux construit un calendrier de cash réel, pas une hypothèse de dividendes égale au résultat net.
06 · Atouts et bénéfices financiers et fiscaux
Ce que le MBO apporte au cédant, aux managers et à l'entreprise — et à quelles conditions
Ce que disent les études. Les travaux de France Invest sur la création de valeur des PME et ETI accompagnées par le capital-investissement montrent qu'elle provient majoritairement de la croissance de l'activité, pas du seul désendettement. Un bon MBO finance donc une stratégie de développement — organique, croissance externe, internationalisation — et non une simple mécanique de remboursement.
07 · Trois exemples réussis
Trois MBO documentés : Ceva Santé Animale, DIAM, EFESO
Trois opérations publiques, chacune illustrant une architecture différente : le LMBO fondateur devenu modèle d'actionnariat managérial, la sortie d'un fonds vers le management, et le réinvestissement massif d'une communauté de partners. Les conditions de dette et de valorisation restent confidentielles ; « réussi » s'entend comme une opération effectivement structurée et réalisée.
LMBO fondateur · 1999 →
Ceva Santé Animale : du LMBO à un actionnariat managérial durable
Santé animale, Libourne
Née en 1999 d'un leveraged management buy-out des activités de santé animale cédées dans le contexte Sanofi/Synthélabo, Ceva a construit un modèle d'actionnariat associant management et investisseurs financiers successifs, tout en poursuivant une forte internationalisation.
Enseignement : un management peut devenir le noyau stable de l'actionnariat sur plusieurs cycles ; le réinvestissement managérial assure la continuité entre sponsors et soutient une stratégie d'acquisitions plutôt qu'une simple logique de désendettement.
Sortie de fonds · 2018
DIAM : LMBO du management avec EMZ et BNP Paribas Développement
Fabricant de PLV et merchandising
En 2018, Ardian cède sa participation majoritaire dans DIAM au management, accompagné d'EMZ Partners et de BNP Paribas Développement. L'opération est présentée comme un LMBO soutenant l'équipe dirigeante, avec coexistence de plusieurs investisseurs pour compléter la capacité d'apport des managers.
MBO élargi · 2023
Ouverture du capital · 2022
EFESO Management Consultants : plus de 65 partners réinvestissent
Conseil en opérations
En 2023, Eurazeo et le management d'EFESO accueillent TowerBrook comme actionnaire de référence. Plus de 65 partners réinvestissent substantiellement leurs produits de cession, avec ouverture du capital à plus de 100 partners et managers ; le sponsor historique réinvestit aux côtés du nouveau.
Enseignement : dans le conseil, le logiciel ou les services professionnels, un MBO élargi est un instrument de rétention et d'alignement puissant — à condition de gérer entrée, sortie et leaver pour un grand nombre de managers.
Matrice
Quel MBO pour quelle situation ?
Fondateur partant, équipe solide, prix modéré → MBO avec dette bancaire et crédit vendeur, sans sponsor ; risque : levier et dépendance résiduelle au cédant.
Sortie de fonds, projet de croissance → secondary MBO sponsor-backed ; risque : gouvernance et horizon de sortie.
Carve-out d'un groupe → MBO avec sponsor et services de transition ; risque : reconstitution des fonctions support.
Société de services à capital humain → MBO élargi à une communauté de managers ; risque : règles d'entrée-sortie pour un grand nombre.
08 · Les préparatifs
De l'intention au closing en 6 à 9 mois, puis les 100 premiers jours
Le manager ne doit jamais s'engager sur un closing ferme avant d'avoir sécurisé le financement : conditions de tirage, equity commitment letters, garanties de financement et mécanismes de break fee doivent être compatibles avec les obligations du SPA.
01
Constitution du noyau managérial et définition des rôles
Qui porte, qui investit, qui dirige quoi après le closing, qui est indispensable au financement.
Mois 1
02
Analyse préliminaire de valeur, capacité d'apport et capacité de dette
EBITDA normatif intégrant la rémunération future des dirigeants, free cash-flow, apport personnel réaliste, dette finançable.
Mois 1–2
03
Approche du vendeur ou entrée dans le processus organisé
Gestion formalisée des conflits d'intérêts ; accord de confidentialité et clean team si nécessaire.
Mois 2
04
Recherche du sponsor financier et des prêteurs
Dossier de financement, consultation des fonds et des banques, comparaison des term sheets. Collaboration Capital mobilise ici son club de financeurs.
Mois 2–4
05
Lettre d'intention ou offre indicative
LOI avec prix, structure, financement envisagé, exclusivité et calendrier.
Mois 4
06
Due diligences financière, fiscale, juridique, sociale, commerciale et ESG
Le management connaît l'entreprise ; les prêteurs veulent un dossier indépendant qui teste ses convictions. Human capital diligence : dépendance au fondateur, rétention des N-1, plans de succession, non-concurrence.
Mois 5
07
Négociation parallèle du SPA et du financement
Conditions suspensives alignées sur les conditions de tirage ; garantie d'actif et de passif ; crédit vendeur et earn-out coordonnés avec l'intercréanciers.
Mois 5-6
08
Négociation du pacte et du management package
Décisions réservées, board, clauses de leaver, liquidité, waterfall ; package valorisé et documenté au regard de l'article 163 bis H.
Mois 6-7
09
Documentation de financement, sûretés et intercréanciers
Crédit agreement, nantissements au niveau de la holding, subordination, covenants et tests de distribution.
Mois 7-8
10
Signing, conditions suspensives et closing
Approbations sociales, consentements en cas de clause de changement de contrôle, flux de fonds, transfert des titres.
Mois 8-9
11
Plan 100 jours et double reporting
Reporting actionnarial et reporting prêteurs ; tableau de bord mensuel : chiffre d'affaires et marge par segment, EBITDA reporté et ajusté, conversion en cash, capex, dette nette, marge sur covenants, pipeline, turnover des équipes clés.
Post-closing
Les 100 premiers jours : la prise de contrôle réelle
Le closing ne suffit pas. Les managers passent d'une logique de cadres à une logique de dirigeants-actionnaires, ce qui modifie la discipline de cash, le reporting, la gouvernance et les priorités. La présence temporaire du cédant peut aider au passage de relais, à condition d'être cadrée dans un contrat d'accompagnement qui fixe durée, missions, pouvoir réel et rémunération.
Check-list GO / NO-GO avant tout engagement irréversible
Le management est-il réellement autonome du cédant ?
L'EBITDA normatif intègre-t-il la rémunération future des dirigeants ?
Le business plan résiste-t-il à −20 % d'EBITDA ? Le service de la dette laisse-t-il assez de cash pour investir ?
Le financement est-il certain avant l'engagement ferme du SPA ?
Le management investit-il un montant cohérent avec sa capacité patrimoniale ?
Le management package est-il valorisé et fiscalement documenté ? Les clauses de leaver sont-elles équilibrées et compréhensibles ?
Le pacte distingue-t-il clairement autonomie opérationnelle et décisions réservées ?
Les conflits d'intérêts avec le vendeur ont-ils été documentés ?
Les dividendes nécessaires au service de la dette sont-ils juridiquement distribuables ? La structure respecte-t-elle l'assistance financière et l'intérêt social ?
L'intégration fiscale, Charasse et la déductibilité des intérêts ont-ils été modélisés ? Les covenants disposent-ils d'une marge de sécurité ?
Le scénario de sortie et le mécanisme de liquidité sont-ils explicites ?
Questions fréquentes
Questions fréquentes sur le Management Buy-Out et son financement
Quelle différence entre un MBO et un LBO ?
Le LBO est la catégorie financière large : une acquisition financée par fonds propres et dette au niveau d'une holding. Le MBO en est un cas particulier où l'acquéreur est le management déjà en place. Dès que le MBO est financé en partie par de la dette d'acquisition — c'est le cas le plus fréquent —, on parle de LMBO (Leveraged Management Buy-Out) et la mécanique est celle d'un LBO.
Quel apport personnel les managers doivent-ils investir ?
Il n'existe pas de pourcentage réglementaire. L'apport doit être économiquement significatif au regard du patrimoine et de la rémunération des dirigeants, pour matérialiser un véritable alignement et un risque réel de perte. Dans l'exemple chiffré de cette page, le management apporte 3 M€ soit 15 % de l'equity, le sponsor 17 M€ ; les prêteurs veulent voir que les managers ont quelque chose à perdre, pas qu'ils financent seuls le prix.
Peut-on faire un MBO sans fonds d'investissement ?
Oui, lorsque le prix est compatible avec l'apport des managers, la dette bancaire finançable et un éventuel crédit-vendeur. C'est fréquent sur les petites opérations. Au-delà, l'apport personnel ne suffit plus et un sponsor financier apporte la majorité de l'equity ; le management conserve alors une participation directe et, souvent, un management package à effet de levier économique.
Qu'est-ce qu'un management package et comment est-il imposé ?
C'est l'ensemble des instruments — actions ordinaires ou de préférence, BSA, AGA, réinvestissement — qui organisent la participation du management à la création de valeur. Depuis 2025, l'article 163 bis H du CGI, modifié en 2026, encadre les gains liés aux fonctions de salarié ou de dirigeant : la frontière entre gain en capital et avantage lié aux fonctions dépend de la structuration réelle (prix d'entrée justifié, risque de perte, absence de garantie de rendement), jamais du seul nom de l'instrument.
Que se passe-t-il si un manager quitte l'entreprise pendant le MBO ?
Le pacte d'actionnaires prévoit des clauses de leaver. Un good leaver (décès, incapacité, départ accepté, licenciement sans faute) voit ses titres rachetés à une valeur proche du marché ; un bad leaver (faute grave, violation du pacte, départ déloyal) subit une décote forte, parfois au prix de revient sous réserve de validité juridique ; l'intermediate leaver se situe entre les deux. Les clauses doivent être proportionnées et articulées avec le contrat de travail.
Le management peut-il négocier le prix alors qu'il connaît l'entreprise de l'intérieur ?
Oui, mais cette asymétrie d'information crée une exigence renforcée de transparence vis-à-vis du vendeur : clean team, conseils distincts, processus de validation indépendant, traçabilité de l'information utilisée et, dans les cas sensibles, évaluation indépendante ou fairness opinion. Un manager qui participe au processus de cession tout en préparant sa propre offre doit formaliser la gestion de ce conflit d'intérêts.
Combien de temps dure un MBO, de l'intention au closing ?
Entre 6 et 9 mois en général : constitution du noyau managérial et analyse de faisabilité, recherche du sponsor et des prêteurs, lettre d'intention, due diligences, négociation parallèle du SPA, du financement, du pacte et du package, puis signing et closing. Le point de vigilance est de ne jamais s'engager sur un closing ferme avant d'avoir sécurisé le financement.
Quelle est la sortie d'un MBO avec sponsor ?
Le MBO sponsor-backed n'est pas une structure permanente : la liquidité est envisagée dès l'entrée, souvent à quatre à sept ans. Les voies sont la cession à un industriel, le secondary buyout vers un nouveau fonds, le rachat progressif par le management, l'introduction en bourse pour les sociétés suffisamment grandes, ou une recapitalisation. Lors d'un second tour, le management peut vendre une partie de ses titres et réinvestir l'autre dans la nouvelle holding.
Faut-il un mandat exclusif avec Collaboration Capital pour structurer un MBO ?
Non. Collaboration Capital n'impose aucune exclusivité : vous conservez la liberté de consulter d'autres conseils et de retirer le dossier à tout moment. Le cabinet est immatriculé à l'ORIAS sous le numéro 25000696 en qualité de courtier IOBSP et intervient sur des opérations de 1 à 200 M€.
Toutes nos ressources
Les développements juridiques et fiscaux de cette page sont présentés à titre pédagogique sur la base des textes en vigueur en 2026 (CGI art. 163 bis H, 212 bis, 216, 223 A ; Code de commerce art. L.225-216, L.227-1 ; directive (UE) 2016/1164 ; décisions du Conseil d'État du 13 juillet 2021). Chaque opération doit être validée par les conseils juridiques, fiscaux, comptables et financiers concernés. Collaboration Capital ne garantit ni montant, ni taux, ni délai d'obtention d'un financement.
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