Accès aux deals du marché · On-Market
On-Market : accéder aux opérations qui circulent sur le marché par le réseau de ceux qui les conduisent
Chaque opération d'acquisition, de cession ou de financement mobilise cinq métiers : avocats, auditeurs, conseils M&A, banques de financement, fonds d'investissement. Collaboration Capital extrait ces acteurs sur chaque opération réalisée dans le monde, jusqu'aux personnes qui l'ont menée. Ce réseau, reconstitué par secteur et par pays, donne accès aux mandats en circulation, aux compétences qui les exécutent — à une analyse stratégique complète du marché concerné, et à une équipe qui approche directement dirigeants et dealmakers dans la plupart des pays.
Un dirigeant qui veut acheter, vendre ou financer une entreprise ne manque pas d'intermédiaires. Il manque d'une réponse à une question simple : qui, dans mon secteur et dans mon pays, a réellement conduit les opérations comparables à la mienne au cours des dernières années — et qui, aujourd'hui, en détient les mandats ?
Cette page décrit le dispositif qui répond à cette question : l'infrastructure d'extraction des opérations, le modèle de données qui isole les cinq métiers impliqués, l'identification des personnes derrière chaque structure, une démonstration sur un secteur réel, et ce que ce réseau reconstitué change pour un acquéreur, un cédant ou un emprunteur.
01 · Le constat
Les mandats du marché sont visibles — mais pas pour vous
Lorsqu'une entreprise est mise en vente par un conseil, ou qu'un fonds cherche à céder une participation, l'opération ne fait pas l'objet d'une annonce publique. Elle circule : le conseil mandaté sélectionne quelques dizaines de contreparties qu'il connaît, leur adresse un teaser, puis organise un processus. Un acquéreur qui ne figure pas sur cette liste ne saura jamais que l'opération a existé.
Le même mécanisme joue du côté du cédant. Le dirigeant qui vend confie généralement son mandat au conseil que lui recommande son expert-comptable ou son avocat — rarement à celui qui a effectivement conduit les cinq dernières cessions de son secteur. Il en va de même pour le financement : les banques et les fonds réellement actifs sur un secteur et un pays ne sont pas ceux dont le nom vient spontanément à l'esprit.
La raison est structurelle. L'information sur « qui fait quoi » en fusions-acquisitions est dispersée entre des milliers de communiqués, d'annonces de conseils, de registres et de publications spécialisées, dans toutes les langues. Aucun dirigeant, et aucun conseil isolé, ne peut la consolider à la main. Le réseau d'un associé — si étendu soit-il — reste un échantillon.
Sur le marché organisé, l'accès à une opération dépend de la connaissance qu'a le conseil mandaté de votre existence. Le problème n'est donc pas de trouver des entreprises à vendre : c'est d'identifier les détenteurs de mandats dans votre secteur et votre pays, et d'exister pour eux avant que le processus ne démarre.
02 · L'infrastructure
Une extraction mondiale des opérations d'acquisition, de cession et de financement
Collaboration Capital a déployé une infrastructure d'extraction qui recense en continu les opérations réalisées dans tous les pays et sur tous les secteurs d'activité : acquisitions, cessions, ouvertures de capital, financements. Chaque opération est enregistrée avec la cible, l'acquéreur ou le cédant, la nature de l'opération, le pays et le secteur. Cette collecte alimente une base d'opérations parmi les plus étendues du marché, et elle constitue le premier niveau du dispositif.
Elle n'aurait qu'un intérêt statistique si elle s'arrêtait là. Ce qui distingue On-Market est ce qui vient ensuite : chaque opération est décomposée pour en extraire les acteurs, puis les personnes, puis — par recoupement — les mandats. Le schéma ci-dessous résume les quatre niveaux.
Cette approche prolonge celle que nous appliquons au sourcing hors-marché par analyse sémantique : ne pas dépendre d'une base de données existante, mais construire l'identification à partir de la matière publique elle-même. Les deux dispositifs reposent sur la même combinaison d'intelligence artificielle et d'expertise humaine.
03 · Le modèle de données
Cinq métiers extraits sur chaque opération
Une opération de haut de bilan n'est jamais le fait d'un seul intervenant. Elle fait toujours travailler, à des degrés divers, cinq métiers. Notre modèle de données les sépare systématiquement, parce qu'ils ne répondent pas à la même question pour vous.
Cette séparation en cinq métiers est ce qui rend l'information exploitable. Une liste indifférenciée de « conseils » n'aide pas un dirigeant ; savoir que tel cabinet d'avocats a documenté quatre cessions de laboratoires d'analyses en Belgique en trois ans, et que tel associé les a signées, change la nature de la conversation qu'il peut avoir avec lui.
04 · Les personnes
De la structure à la personne : identifier les dealmakers, pas seulement les enseignes
Un cabinet ou une banque est une enseigne. L'opération, elle, a été conduite par deux ou trois personnes : l'associé qui a piloté le dossier, le directeur qui l'a exécuté, le chargé d'affaires qui a porté le crédit en comité. C'est à eux que l'expérience du secteur appartient, et c'est eux qu'il faut contacter — pas le standard d'un siège.
L'extraction va donc jusqu'à l'identification nominative des personnes compétentes sur chaque opération, dans chaque structure. Cette double identification — la structure et la personne — est ce qui permet de contacter le bon interlocuteur, avec la bonne référence, sur le bon sujet.
Ce point mérite d'être expliqué au dirigeant qui se demande à quoi sert d'identifier un avocat ou un auditeur alors qu'il cherche une cible. Un conseil actif dans un secteur reçoit, de ses clients, des mandats de vente, d'achat ou de financement. Les personnes qui ont conduit les opérations d'hier sont, avec une forte probabilité, celles qui détiennent les mandats d'aujourd'hui. Reconstituer leur réseau, c'est reconstituer la carte du flux d'affaires — un sujet que nous traitons plus largement dans notre analyse sur l'augmentation du flux d'affaires en fusions-acquisitions.
05 · En pratique
Secteur × pays : le réseau de compétences en quelques minutes
L'usage du dispositif tient en deux paramètres : un secteur d'activité et un pays. À partir de ces deux critères, On-Market restitue en quelques minutes l'ensemble des structures et des personnes ayant conduit des opérations comparables — réparties par métier, avec les opérations de référence qui justifient leur présence dans la liste.
Ce que le dirigeant obtient n'est pas un annuaire. C'est la liste courte, argumentée, des personnes qu'il doit rencontrer pour son projet — et la trace des opérations qui fondent cette recommandation. Voici comment le dispositif s'articule avec le travail d'accompagnement.
Nature de l'opération — acquisition, cession, financement —, secteur, pays cibles, ordre de grandeur. Sur une acquisition, ce cadrage est celui de la thèse d'acquisition ; sur une cession, celui de la préparation de la vente.
Restitution, par métier, des structures et personnes ayant conduit les opérations comparables, avec les opérations de référence. Vous validez la liste.
Parmi les conseils identifiés, nous qualifions ceux qui portent des mandats en cours ou à venir dans votre périmètre, et ceux qui sont pertinents pour vous représenter.
Vous entrez en contact avec les personnes retenues, avec la référence précise qui justifie l'approche. Votre identité reste confidentielle jusqu'à ce que vous décidiez de la lever.
Avocats, auditeurs, prêteurs et investisseurs sont choisis parmi ceux qui connaissent déjà votre secteur dans le pays concerné. Aucune exclusivité : vous conservez vos conseils habituels si vous le souhaitez. Sur ce point, la coordination de l'équipe d'une opération M&A n'est pas un sujet accessoire.
06 · La démonstration
Ce que l'application restitue sur un secteur : opérations, chronologie, dealmakers
Les captures ci-dessous proviennent de l'application, sur un seul secteur d'activité — le nettoyage et la propreté des bâtiments — restreint à l'Europe et à l'Amérique du Nord. Elles montrent les trois lectures successives qu'un dirigeant obtient en quelques minutes : la liste des opérations réalisées, leur chronologie, et l'ensemble des personnes qui les ont conduites.
Ce que ces trois écrans ne montrent pas, et qui relève de l'accompagnement : la qualification de ceux qui, parmi ces 573 personnes, détiennent aujourd'hui des mandats dans votre périmètre, et la mise en relation. L'application donne la carte ; le conseil indique où frapper.
07 · Analyse stratégique du marché
Market Insights : une vue complète des mouvements de tous les acteurs M&A du secteur
Les opérations, les acquéreurs, leurs financeurs, les avocats, les fonds et les banques d'un secteur, lus ensemble sur un seul écran : Market Insights transforme la base d'opérations en une analyse stratégique du marché concerné.
Chaque panneau ci-dessous est calculé automatiquement sur le jeu d'opérations sélectionné — ici, les 78 opérations du secteur du nettoyage des bâtiments présentées à la section précédente. Un clic sur un chiffre, une année ou un acteur ouvre les opérations sous-jacentes. Et chaque panneau affiche le nombre d'opérations sur lequel il repose : une conclusion fondée sur 43 opérations n'a pas le même poids qu'une conclusion fondée sur 3, et l'application le dit.
Le rythme du marché
Quand se consolide le secteur, et qui mène cette consolidation.
De 2 opérations en 2022 à 17 en 2025 : le secteur s'est structuré en trois ans. Un cédant y lit sa fenêtre de sortie ; un acquéreur y lit l'urgence d'arriver avant les autres.
Vous connaissez d'avance la moitié des contreparties probables. Pour un cédant, c'est la liste courte de ceux qui achèteront encore ; pour un acquéreur, ce sont ses concurrents à l'achat.
L'ordre dans lequel un cédant doit être présenté aux acquéreurs, et la trace des opérations qui justifie cet ordre. Chaque ligne ouvre le détail des deals.
La structure des opérations
À quelle taille le marché achète, et qui achète qui.
Trois cibles sur quatre ont moins de 50 salariés. Un cédant de cette taille sait qu'il est sur un segment liquide ; un acquéreur calibre sa thèse sur la taille réellement échangée.
41 % des opérations rapprochent des entreprises de taille comparable. La liste d'acquéreurs d'un cédant doit donc inclure ses semblables ; à l'autre extrémité, un tiers des opérations sont le fait de consolidateurs dix fois plus gros.
Les financeurs des acquéreurs
Qui a mis les capitaux derrière les acquéreurs les plus actifs.
Un acquéreur identifie le financeur qui a accompagné un build-up comparable ; un cédant sait quels acquéreurs ont les moyens de leurs ambitions. Le badge de couverture rappelle sur combien d'opérations l'information repose.
L'écosystème de conseils et de financement
Les avocats, les fonds et les banques qui ont réellement travaillé sur le secteur — côté vendeur et côté acquéreur.
Les cabinets sont classés côté vendeur et côté acquéreur : un cédant retient un cabinet qui a déjà défendu des cédants de son secteur, avec les clauses et les contreparties qu'il connaît.
C'est la personne à contacter, avec la référence précise de l'opération qu'elle a conduite. Les identités sont floutées sur cette page ; elles sont disponibles dans l'application.
Pour une levée de fonds ou une cession, ce sont les investisseurs dont le comité connaît déjà l'activité — et, à l'horizon de sortie, les participations susceptibles d'être cédées.
Un dossier de financement d'acquisition est adressé au bon guichet dès le premier envoi, avec la référence de l'opération comparable que l'établissement a financée.
Les mentions « 43/78 deals » ou « Low data · 3/78 » ne sont pas un aveu de faiblesse : elles indiquent sur combien d'opérations chaque conclusion repose. C'est ce qui distingue une analyse de marché vérifiable d'une opinion. Sur les panneaux à faible couverture, l'accompagnement complète l'information par la qualification directe des acteurs.
Lus ensemble, ces dix panneaux répondent aux questions qu'un dirigeant pose avant d'engager une opération : le secteur bouge-t-il, qui achète, à quelle taille, avec quels capitaux, et avec quels conseils. Ils alimentent directement la valorisation et la stratégie de build-up.
08 · Connections & tasks
Connections & tasks : entretenir le réseau qui donne accès aux meilleurs mandats
Le réseau d'un secteur ne se constitue pas une fois pour toutes. Connections & tasks est le module qui transforme les acteurs identifiés en une base de connaissances vivante — comptes et contacts qui comptent, par secteur et par pays — et qui organise le travail nécessaire pour rester visible auprès d'eux.
L'extraction et Market Insights disent qui a fait quoi. L'approche directe ouvre la conversation. Entre les deux, une entreprise a besoin d'un endroit où consigner ce qu'elle sait de chaque acteur, qui l'a rencontré, ce qui s'est dit, et ce qu'il reste à faire. Sans cette mémoire partagée, chaque opération repart de zéro et le réseau reste dans la tête de deux ou trois personnes.
Une base de connaissances sur les comptes et les contacts qui comptent
Pour chaque secteur d'activité et chaque pays suivis, le module rassemble les comptes — acquéreurs sériels, cibles potentielles, conseils, prêteurs, fonds — et les contacts qui les animent, avec leur rôle, leur historique d'opérations et l'historique de la relation. Les tâches associées — relance, rendez-vous, envoi d'un document, point de suivi — sont attribuées, datées et visibles par l'équipe. Le tableau de bord ci-dessous en donne une vue : les opérations suivies, celles des trente derniers jours, le sous-secteur le plus actif, les pays des acquéreurs, et la liste filtrable par type d'opération.
Deux effets pour l'entreprise
Réseau de compétences
Développer un réseau cohérent avec son secteur d'activité
Les comptes et contacts suivis sont ceux qui ont réellement conduit des opérations dans le secteur et le pays concernés — avocats, auditeurs, conseils, prêteurs, fonds. Le réseau que l'entreprise entretient est donc, par construction, celui dont elle aura besoin le jour d'une opération.
Collaboration interne
Travailler avec les collaborateurs des métiers et des filiales concernés
La base est partagée : un responsable de filiale, un directeur du développement, un juriste ou un directeur financier voient les mêmes comptes, les mêmes contacts et les mêmes tâches. Chacun contribue sur son périmètre — un pays, un métier, une filiale — et l'ensemble constitue une mémoire commune que le départ d'une personne n'efface pas.
Une architecture vertueuse : de la visibilité aux mandats
Le mécanisme est simple et il se renforce à chaque tour. Une entreprise qui entretient des relations suivies avec les dealmakers d'un secteur dans un pays est connue d'eux comme acquéreur crédible ou comme cédant préparé. Lorsqu'un mandat de cession leur est confié, elle figure sur la liste courte — avant le processus, pas après. Chaque échange ramène de nouvelles connexions, qui viennent enrichir la base, et le cycle recommence. C'est ainsi que se construit, dossier après dossier, l'accès aux meilleurs mandats de cession du secteur.
Un CRM enregistre ce que vous y saisissez. Connections & tasks part de la base d'opérations : les comptes et contacts proposés sont ceux qui ont déjà agi dans votre secteur et votre pays, avec leurs opérations de référence. Vous n'alimentez pas une base vide — vous enrichissez une cartographie déjà construite. Sur la manière dont un outil dédié transforme le suivi d'un flux d'affaires, lire pourquoi un logiciel M&A devient indispensable.
09 · L'approche directe
Approcher les dirigeants et les dealmakers : une méthode éprouvée, une équipe présente dans la plupart des pays
Identifier les acteurs d'un secteur ne suffit pas. Un réseau reconstitué ne devient une opportunité que lorsqu'une personne compétente décroche son téléphone, dans la langue du dirigeant, avec une raison précise de l'appeler — et obtient en retour une information, un mandat, ou l'autorisation de présenter une opération.
C'est la partie du dispositif que l'écran ne montre pas et qui fait la différence entre une base de données et un flux d'affaires : l'approche directe des dirigeants, des actionnaires et des professionnels détenteurs de mandats. Elle repose sur une préparation systématique, un entretien conduit toujours dans le même ordre, et une équipe formée aux opérations de fusion-acquisition, présente dans la plupart des pays industrialisés.
Une connaissance du secteur qui crédibilise chaque prise de contact
Avant toute sollicitation, l'équipe analyse le marché de l'interlocuteur : les acquisitions et cessions réalisées, les stratégies de croissance externe observées, le positionnement et les métiers de son entreprise, les dirigeants, actionnaires et conseils impliqués dans les opérations comparables, et les complémentarités industrielles, commerciales ou géographiques avec le projet présenté. Cette préparation est directement alimentée par l'extraction des opérations et par Market Insights.
Son effet est immédiat : le dirigeant comprend dès les premières phrases que son entreprise n'a pas été sélectionnée au hasard et que son interlocuteur connaît les enjeux de son secteur. Un appel préparé obtient une conversation ; un appel générique obtient un refus poli.
Un entretien conduit en cinq temps, dans cet ordre
Les coordonnées professionnelles des décideurs sont identifiées, puis le contact est pris directement, par téléphone et par email. Chaque échange suit la même progression : démontrer la compréhension de l'entreprise et de son environnement ; expliquer pourquoi ce profil est pertinent pour le projet ; présenter l'opération de manière claire, confidentielle et suffisamment attractive ; qualifier l'intérêt, les critères et le calendrier ; instaurer la confiance avant tout partage d'information sensible. L'objectif n'est pas de multiplier les sollicitations, mais de créer des échanges ciblés avec les personnes réellement susceptibles de contribuer à l'opération.
Sur les opérations transfrontalières, l'entretien est conduit par un interlocuteur du pays, dans la langue natale du dirigeant. Ce point n'est pas un confort : un dirigeant approché dans sa langue répond, et répond mieux — et c'est sur ce premier échange que se joue la qualité de l'information obtenue.
Une équipe capable de représenter votre projet avec crédibilité
Les collaborateurs qui conduisent ces entretiens sont formés à la compréhension des opérations de fusion-acquisition, à l'analyse sectorielle et à la conduite d'échanges avec des dirigeants. Ils savent présenter une opération, répondre aux premières objections, préserver la confidentialité et identifier rapidement les conditions nécessaires à la poursuite des discussions. Chaque échange fait l'objet d'une qualification structurée — niveau d'intérêt, critères d'investissement ou de cession, taille recherchée, secteurs, géographie, calendrier, prochaines étapes — consignée dans l'application et visible par le client.
Ce que l'approche directe produit
Parce qu'elle s'adresse à des dirigeants et à des professionnels qui ne communiquent pas publiquement sur leurs intentions, l'approche directe élargit le marché accessible bien au-delà des annonces et des opérations déjà intermédiées. Elle permet de détecter des entreprises susceptibles d'envisager une cession, d'identifier des acquéreurs porteurs d'un projet actif de croissance externe, de nouer des relations avec les conseils qui détiennent des mandats pertinents, d'obtenir l'autorisation de présenter ces opportunités à nos clients — et de constituer, dossier après dossier, un réseau propriétaire de dirigeants et d'intermédiaires qualifiés.
L'extraction produit la cartographie du marché ; l'approche directe transforme cette cartographie en relations de confiance ; ces relations deviennent des mandats qualifiés et des opportunités concrètes pour nos clients. Aucun des trois maillons ne fonctionne sans les deux autres.
Sur ce que protège réellement un échange confidentiel avant la signature d'un accord, lire confidentialité et NDA : ce qui fonctionne vraiment ; sur la coordination de ces échanges avec vos propres équipes, le rôle du travail de groupe dans une opération M&A.
18 · Questions fréquentes
Vos questions sur la vente et la transmission d'entreprise
Une cession suit sept étapes : préparation et mise en ordre de la société, valorisation et construction d'une fourchette de prix, rédaction du teaser anonyme et du mémorandum d'information, ciblage et approche des acquéreurs, réception et analyse des lettres d'intention, audits d'acquisition, puis négociation de la documentation juridique et closing. Le succès tient moins à la recherche d'un acquéreur qu'à la capacité d'en réunir plusieurs simultanément.
La valorisation se construit en croisant trois approches : un multiple appliqué à l'EBITDA retraité, l'actualisation des flux de trésorerie futurs, et l'actif net comptable corrigé. Sur le marché français des PME, les multiples observés s'échelonnent le plus souvent de 4 à 8 fois l'EBITDA selon le secteur, la récurrence des revenus, la concentration du portefeuille clients et la dépendance de l'entreprise à son dirigeant. Le prix final résulte ensuite de la négociation et de l'intensité concurrentielle entre repreneurs.
Six à douze mois entre le lancement du processus et le closing. La préparation du dossier et la valorisation occupent un à trois mois, l'approche des acquéreurs et la réception des marques d'intérêt deux à quatre mois, puis les audits et la négociation de la documentation juridique trois à cinq mois. La mise en ordre préalable de l'entreprise, elle, gagne à débuter deux à trois ans avant.
La plus-value de cession de titres réalisée par un particulier relève par défaut du prélèvement forfaitaire unique de 30 %, composé de 12,8 % d'impôt sur le revenu et 17,2 % de prélèvements sociaux, avec une option possible pour le barème progressif. Des dispositifs spécifiques peuvent s'appliquer, notamment un abattement fixe pour le dirigeant partant à la retraite et le report d'imposition en cas d'apport des titres à une holding contrôlée avant cession. Ces règles évoluent et leur application dépend de la situation : elles doivent être arbitrées avec votre conseil fiscal avant toute signature.
L'entreprise est d'abord présentée par un teaser anonyme qui décrit son activité, ses chiffres clés et ses atouts sans permettre de l'identifier. Le mémorandum d'information détaillé n'est transmis qu'après signature d'un accord de confidentialité. La data room n'ouvre qu'après réception d'une lettre d'intention. Chaque niveau d'information correspond ainsi à un niveau d'engagement de l'acquéreur.
Dans les entreprises de moins de 250 salariés, la loi impose d'informer les salariés d'un projet de cession afin de leur permettre de présenter une offre de reprise, avec un délai à respecter avant la conclusion de l'opération. Dans les entreprises dotées d'un comité social et économique, une consultation est également requise. Ces obligations conditionnent le calendrier et leur méconnaissance expose à une sanction : elles doivent être intégrées au rétroplanning dès le départ.
La garantie d'actif et de passif engage le cédant à indemniser l'acquéreur si un passif né avant la cession se révèle après, ou si un actif se révèle inexistant. Pour le cédant, quatre paramètres se négocient : le plafond en pourcentage du prix, la franchise et le seuil de déclenchement, la durée par nature de risque, et la sûreté adossée. Un séquestre partiel du prix est fréquent : sa durée et ses conditions de libération sont un point de négociation à part entière.
La cession de titres transfère la société entière, avec son actif et son passif historique : c'est la voie la plus courante et généralement la plus favorable au cédant sur le plan fiscal. La cession de fonds de commerce ne transfère que les éléments d'exploitation, sans le passif antérieur, ce qui rassure l'acquéreur mais laisse la société coquille et sa fiscalité à la charge du cédant. L'arbitrage se fait en amont, avec vos conseils, selon vos objectifs patrimoniaux.
Notre rémunération repose principalement sur des honoraires de succès versés au closing. Nous ne percevons aucune commission d'un acquéreur, d'une banque ou d'un fonds, ce qui écarte le conflit d'intérêt qui pèse sur un intermédiaire rémunéré par l'autre partie. Nous ne demandons par ailleurs aucune exclusivité.
Quatre familles se distinguent : les concurrents directs en croissance externe, qui paient pour des synergies mais posent un risque de confidentialité ; les groupes d'un secteur adjacent, souvent les meilleurs payeurs car leurs synergies leur sont propres ; les fonds d'investissement, rapides et rigoureux mais exigeants sur la documentation ; et les repreneurs individuels, dont la capacité de financement doit être vérifiée tôt. Chacune valorise l'entreprise différemment.
Oui, et il vaut infiniment mieux s'y prendre tôt. Une société encore in bonis se cède dans un cadre négocié, avec un choix de repreneur et une valorisation discutable. Une fois la procédure collective ouverte, le cadre change entièrement : calendrier contraint, offres déposées au tribunal, choix arbitré par le juge. Le déclencheur à surveiller est la trésorerie, pas le résultat comptable.
Pas nécessairement. Une cession majoritaire assortie d'un pacte d'associés permet de conserver une participation minoritaire et de bénéficier d'une seconde sortie ultérieure, souvent à une valorisation supérieure si le projet réussit. Ce schéma suppose de négocier avec soin la gouvernance, les clauses de sortie conjointe et le mécanisme de rachat des titres résiduels — un actionnaire minoritaire mal protégé est dans une position fragile.
Les ordres de grandeur figurant sur cette page correspondent à des pratiques observées sur le marché. Les développements relatifs à la fiscalité présentent des principes généraux à la date de rédaction et ne constituent ni un conseil fiscal, ni un conseil juridique personnalisé. Collaboration Capital n'est ni avocat, ni conseil fiscal : ces arbitrages relèvent de vos conseils habituels. Aucun élément de cette page ne constitue un engagement sur le prix, le délai ou l'issue d'une opération.
Sur cette page
Notre engagement
Sourcing mondial d'acquéreurs, au-delà de votre secteur déclaré
Confidentialité graduée à chaque étape
Aucune exclusivité imposée
Courtier IOBSP — ORIAS n° 25000696
Un premier échange confidentiel de 30 minutes pour cadrer votre projet de croissance externe.
Un premier échange de 30 minutes avec un associé pour cadrer votre projet de cession, retraiter vos comptes et estimer une fourchette de valeur — sans engagement.
Réponse sous 24 h ouvrées
Confidentialité garantie — NDA sur demande
Courtier IOBSP enregistré à l'ORIAS n° 25000696
Pour aller plus loin
Construire une fourchette de valeur défendable face aux contreparties.
Préparation patrimoniale, pacte Dutreil et choix du schéma de reprise.
Détourer et valoriser une branche d'activité : périmètre et repreneurs.