Off-market · Sourcing propriétaire & approche directe
Accéder aux entreprises qui ne sont pas à vendre
Une infrastructure d'extraction sectorielle identifie en continu les entreprises conformes à votre projet de croissance externe, dans votre secteur et sur les pays retenus. Nos chargés d'affaires approchent ensuite chaque dirigeant actionnaire, en confidentialité, et qualifient son intérêt réel avant toute mise en relation. Opérations de 1 à 200 M€, sans exclusivité imposée.
Le canal « off-market » ne consiste pas à consulter une base de données différente. Il consiste à reconstituer soi-même la liste complète des entreprises d'un secteur, puis à aller demander à chaque dirigeant ce qu'il envisage pour son capital. Ces deux gestes sont indissociables : une liste sans approche ne produit rien, une approche sans liste complète ne porte que sur le tiers visible du marché.
Cette page décrit le dispositif complet mis en œuvre par Collaboration Capital sur ce canal : la séquence de sourcing conduite par notre infrastructure d'intelligence artificielle, puis la séquence d'approche directe conduite par nos chargés d'affaires. Elle précise ce que chaque étape produit, ce que le client reçoit, et ce que ce dispositif change par rapport au fonctionnement habituel du conseil en opérations d'acquisition et de cession.
01 · Le constat
Pourquoi le marché visible ne contient pas les meilleures cibles
Un acquéreur qui travaille à partir des bases de données transactionnelles et financières raisonne sur un échantillon, pas sur un marché. Deux mécanismes expliquent l'écart.
La confidentialité des comptes. Les micro-entreprises peuvent déclarer que leurs comptes annuels déposés au greffe ne seront pas rendus publics, et les petites entreprises peuvent demander que leur compte de résultat ne le soit pas — une faculté ouverte par l'article L. 232-25 du code de commerce. Une entreprise qui exerce cette option disparaît des bases financières, quelles que soient sa taille, sa rentabilité ou sa pertinence pour votre projet.
L'imprécision des nomenclatures. Un code d'activité décrit une entreprise telle qu'elle s'est déclarée, parfois il y a vingt ans, et non telle qu'elle opère aujourd'hui. Un sous-traitant de précision hautement spécialisé peut être enregistré sous un intitulé générique qui ne dit rien de son savoir-faire réel.
Ce que cela implique
La difficulté n'est pas d'atteindre les entreprises non visibles : elle est de savoir qu'elles existent. Aucune qualité d'approche commerciale ne compense une liste de départ incomplète. C'est d'abord un problème d'identification, ensuite seulement un problème de prospection.
Cette page traite du canal hors marché. Pour les entreprises formellement mises en vente et les mandats disponibles, voir l'accès aux deals du marché. Le comparatif des avantages et des risques propres au hors-marché est détaillé dans notre analyse acheter une entreprise hors marché.
02 · Le dispositif
Deux séquences indissociables : le sourcing propriétaire et l'approche directe
Le dispositif off-market se lit comme une chaîne continue. La première séquence est technologique : elle transforme la formulation d'un projet de croissance externe en une liste d'entreprises qualifiées, enrichies et documentées. La seconde est humaine : elle transforme cette liste en positions exprimées par des dirigeants, documentées et actionnables. Chaque jalon produit un livrable que vous validez avant de passer au suivant.
03 · Le sourcing
Une infrastructure d'IA qui extrait un secteur entier, pays par pays
Nous avons développé une infrastructure d'intelligence artificielle capable d'extraire en continu les entreprises d'un secteur d'activité, sur les pays retenus en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et en Afrique, à partir de la seule formulation d'un projet de croissance externe. Elle ne dépend ni de la publication des comptes, ni des nomenclatures administratives : elle travaille sur le langage que chaque entreprise emploie pour décrire son activité.
Cette extraction est continue, et non ponctuelle. Un secteur bouge : des sociétés se créent, se rapprochent, changent de main, font évoluer leur positionnement. Une liste figée le jour de sa livraison se périme en quelques mois. La nôtre se met à jour tant que le projet reste ouvert.
Ce que montre cette vue est le livrable central de la séquence de sourcing : le deal set. Chaque ligne est une entreprise identifiée à partir du vocabulaire de son propre site, et non d'un code d'activité. Le panneau de droite affiche les critères qui définissent le périmètre — activité recherchée, mots-clés du cluster sémantique, activités exclues. Modifier ces critères modifie la liste : c'est là que se joue le cadrage, avant toute prise de contact.
Les compteurs du bandeau supérieur suivent l'avancement de la campagne : entreprises extraites, jugées pertinentes, écartées, intéressées, en cours de discussion. C'est le tableau de bord que vous partagez avec nos chargés d'affaires pendant toute la durée du projet.
Le principe technique — la construction d'un cluster sémantique dans la langue du marché visé — est détaillé sur la page acquisition d'entreprise et dans notre présentation de la méthode DEAL Diamond.
04 · Le livrable de sourcing
Six couches d'enrichissement pour chaque cible proposée
Une entreprise sourcée n'est pas une ligne dans un fichier. C'est une fiche construite en six couches, de l'identification brute jusqu'aux coordonnées du dirigeant actionnaire. Chaque couche répond à une question précise que se pose un acquéreur avant de décider s'il vaut la peine d'engager une approche.
Ces six couches poursuivent un objectif unique : qu'aucun appel ne soit passé à l'aveugle. Un dirigeant approché par quelqu'un qui connaît son actionnariat, l'historique de ses opérations et le nom de ses conseils accorde une attention que le même appel, mal préparé, n'obtient jamais. La qualité de la donnée détermine la qualité de la conversation.
Cette vue est la quatrième couche appliquée à chaque cible : l'historique capitalistique du secteur. Elle recense les opérations réalisées, avec pour chacune l'acquéreur, son pays, son effectif et la cible reprise. Deux informations en découlent directement.
Les serial buyers se lisent d'eux-mêmes. Un acquéreur qui apparaît trois fois en quelques mois conduit une stratégie de build-up déclarée. Sur un projet de cession, c'est une contrepartie qualifiée avant même le premier contact. Sur un projet d'acquisition, c'est un concurrent dont il faut connaître le rythme.
La trajectoire d'une cible se reconstitue. Une entreprise qui a déjà repris deux sociétés a une pratique de la négociation, une capacité de financement et souvent un actionnaire financier au capital. Ce n'est pas le même interlocuteur qu'un dirigeant fondateur qui n'a jamais conduit d'opération — et l'approche ne se prépare pas de la même manière.
Données personnelles
Les coordonnées collectées sont des coordonnées professionnelles de dirigeants, traitées dans le cadre du RGPD sur la base de l'intérêt légitime, avec information de la personne concernée dès le premier contact et droit d'opposition immédiat. Les mentions légales précisent les modalités d'exercice de ces droits.
05 · L'approche directe
La méthode d'approche directe des dirigeants actionnaires en cinq étapes
Approcher un dirigeant qui n'a rien demandé est un exercice qui ne pardonne pas l'improvisation : une première conversation manquée ferme la porte durablement. Notre méthode répond à cette contrainte par une séquence stable, appliquée cible par cible.
Voici la fiche que le chargé d'affaires a sous les yeux au moment de l'appel, et qu'il complète après l'échange. La colonne de gauche porte les données de cadrage — chiffre d'affaires, EBITDA et sa marge, effectif, activité réelle — et la position collectée auprès du dirigeant. Le bloc central porte l'évaluation : sept critères pondérés, notés par chaque évaluateur, agrégés en un score unique.
Trois choses méritent d'être relevées sur cette vue. Le statut « Target interested » n'est pas déclaratif : il découle de la grille de qualification décrite plus bas, et il engage la suite du traitement. La pondération des critères est propre à votre projet — si la localisation compte peu dans votre thèse, elle pèse peu dans le score, et deux clients qui regardent la même entreprise n'obtiennent pas la même note. Enfin, le nombre d'évaluateurs rend visible que la note n'est pas l'avis d'une seule personne.
Le fil de notes à droite conserve l'historique de la relation : trois échanges datés et deux tâches ouvertes sur cette cible. Leur contenu est masqué ici — c'est de l'information client — mais c'est ce fil qui permet de reprendre un dossier six mois plus tard sans repartir de zéro, et c'est ce même espace qui reçoit les comptes rendus d'approche décrits à l'étape 05.
ÉTAPE 01
La préparation de l'approche
Chaque cible retenue est enrichie des informations liées à l'identification de ses principaux actionnaires — présence éventuelle d'un fonds d'investissement — et des grands événements de sa trajectoire, notamment les opérations de croissance externe déjà réalisées. Avant l'appel, le chargé d'affaires dispose d'une connaissance précise de l'entreprise qu'il va contacter.
ÉTAPE 02
La prise de contact et la mise en perspective des scénarios
Nous nous présentons au dirigeant en partageant d'emblée ce que nous savons de son actionnariat et de sa trajectoire passée. Ce partage fait deux choses à la fois : il établit la crédibilité de l'appel, et il installe la conversation sur un terrain de pairs plutôt que de démarchage. Sur cette base, nous proposons d'échanger sur ses enjeux actuels et d'examiner les trajectoires possibles, sur le plan capitalistique comme sur le plan personnel.
ÉTAPE 03
Un échange confidentiel, progressif et sans engagement
Le premier échange est conduit dans une logique d'écoute, sans présumer d'une quelconque volonté de céder. Il permet d'identifier les priorités du dirigeant, ses contraintes et sa vision de l'avenir de l'entreprise, sur le plan stratégique comme patrimonial et personnel.
Confidentialité stricte dès le premier contact.
Approche personnalisée, respectueuse du calendrier et de la disponibilité du dirigeant.
Absence de pression commerciale et d'engagement prématuré.
Présentation claire de l'origine, de la crédibilité et des objectifs du projet.
Transmission progressive des informations, adaptée au niveau d'intérêt exprimé.
Maintien, à chaque étape, du contrôle du dirigeant sur la poursuite des échanges.
Les discussions peuvent être sécurisées par la signature d'un accord de confidentialité avant toute communication d'informations sensibles ou identifiantes — un document dont quelques clauses précises font toute la solidité. Ce cadre permet d'aborder sereinement des scénarios très différents : cession totale ou partielle, ouverture du capital, rapprochement industriel, acquisition, transmission progressive, ou simple réflexion stratégique à plus long terme.
L'objectif n'est pas de provoquer une décision immédiate. Il est de permettre au dirigeant d'évaluer, en toute confidentialité, les options susceptibles de servir ses intérêts, ceux de ses actionnaires et la pérennité de son entreprise.
ÉTAPE 04
L'évaluation du niveau d'intérêt
À l'issue de chaque échange, le niveau d'intérêt du dirigeant est qualifié. Cette qualification ne repose pas sur une impression : elle s'appuie sur une grille d'analyse structurée portant sur ses motivations, ses réserves éventuelles, son calendrier de décision, les conditions qu'il envisage et sa volonté d'engager une prochaine étape.
Cette méthode sépare trois populations que l'on confond souvent : les dirigeants réellement réceptifs, les projets qui demandent une maturation, et les opportunités pouvant déboucher rapidement sur des échanges approfondis. Chaque position est documentée et assortie des actions pertinentes qui en découlent.
ÉTAPE 05
Le compte rendu partagé dans l'espace collaboratif
Un compte rendu structuré est rédigé après chaque échange et mis à votre disposition dans l'espace collaboratif sécurisé de la plateforme. Il restitue les informations recueillies auprès du dirigeant, les prochaines étapes recommandées et une proposition de créneaux pour organiser la première visioconférence entre les parties.
06 · La qualification
Comment se lit le niveau d'intérêt d'un dirigeant
Un « non » n'est presque jamais un non définitif, et un « oui » poli n'est pas un engagement. La valeur d'une campagne d'approche directe tient à la finesse avec laquelle ces positions sont distinguées, puis datées. Un dirigeant qui répond « pas avant trois ans » n'est pas un échec : c'est une information horodatée qui vaudra beaucoup au moment voulu.
Le sous-produit de cette discipline est souvent aussi utile que son résultat direct. À l'issue d'une campagne, vous disposez d'une cartographie complète de votre secteur : qui est ouvert, qui ne l'est pas, qui pourrait l'être dans deux ans, et qui accompagne chacun. Cette matière se capitalise d'un projet à l'autre et alimente durablement votre flux d'affaires en fusions-acquisitions.
07 · Les bénéfices
Ce que ce dispositif change concrètement pour un client
Les bénéfices se lisent sur quatre plans distincts : ce que vous voyez, ce que vous payez, ce que vous savez avant de parler, et ce qui vous reste une fois l'opération terminée.
Un marché entier, pas son tiers visible
L'extraction ne dépend ni des comptes publiés ni des codes d'activité. Les sociétés en confidentialité de comptes, les filiales susceptibles d'un détourage et les entreprises dont le savoir-faire ne correspond pas à leur nomenclature remontent comme les autres.
Pas de processus d'enchère organisé
Une entreprise formellement en vente est mise en concurrence par construction, et présentée sous son meilleur jour. Une entreprise approchée directement n'a ni calendrier imposé, ni contre-offre en face — la discussion porte sur le projet avant de porter sur le prix.
Vous connaissez la cible avant d'entrer en relation
Actionnariat, historique de build-up, réseau de conseils, position exprimée par le dirigeant : la première visioconférence part d'une base documentée, et non d'une découverte mutuelle.
Un flux continu plutôt qu'une liste figée
L'extraction reste active tant que le projet est ouvert. Les nouvelles entreprises, les changements d'actionnariat et les opérations réalisées dans le secteur alimentent le deal set en continu.
Chaque approche laisse une trace exploitable
Comptes rendus structurés, positions datées, prochaines actions : l'espace collaboratif conserve l'historique complet. Un refus d'aujourd'hui devient une piste identifiée pour votre prochain projet.
Aucune exclusivité imposée
Vous conservez la liberté de consulter d'autres conseils, d'impliquer vos propres avocats et experts-comptables, et de nous retirer le dossier à tout moment.
08 · La rupture de marché
Ce que ce dispositif déplace dans le conseil en acquisition et cession
Le modèle dominant du conseil en opérations repose sur un stock : un intermédiaire détient des mandats, les diffuse à un cercle d'acquéreurs, et se rémunère sur l'appariement. Ce modèle a une conséquence structurelle rarement énoncée — l'univers présenté au client est celui que l'intermédiaire possède, pas celui qui correspond au projet du client.
Le dispositif off-market inverse cette logique. Le point de départ n'est pas un portefeuille de mandats, mais la formulation d'un projet de croissance externe. L'univers est reconstitué pour ce projet-là, et pour lui seul.
La rupture ne tient donc pas à l'usage de l'intelligence artificielle en soi — un outil ne crée pas une opération. Elle tient à ce que l'IA rend possible : conduire une recherche exhaustive sur un secteur entier pour un seul client, à un coût qui rendait cet exercice impraticable manuellement, puis consacrer le temps humain à ce qu'il fait le mieux — parler aux dirigeants. La technologie déplace le travail humain vers l'endroit où il crée de la valeur, elle ne le remplace pas. Nous détaillons ce point dans notre analyse des outils digitaux et de l'IA en fusions-acquisitions.
09 · Le cadre d'intervention
Périmètre, engagements et cadre réglementaire
Collaboration Capital est un cabinet indépendant de conseil en opérations d'acquisition, de cession et de financement. Aucune banque ni aucun fonds d'investissement ne figure à son capital, et le cabinet n'est rémunéré par aucune contrepartie de l'opération.
Opérations de 1 à 200 M€ de valorisation, à l'achat comme à la vente.
Couverture de 120 pays — Europe, Amérique du Nord, Asie et Afrique — avec des approches conduites dans la langue du marché.
Aucune exclusivité imposée : vous consultez qui vous voulez et vous retirez le dossier quand vous le souhaitez.
Validation client à chaque jalon : vous validez la liste de cibles avant toute prise de contact.
Courtier en opérations de banque et en services de paiement, immatriculé à l'ORIAS sous le numéro 25000696.
Le dispositif s'applique symétriquement à un projet d'acquisition et à un projet de cession d'entreprise : dans le second cas, l'extraction porte sur les acquéreurs potentiels — industriels du secteur, serial buyers, fonds conduisant des stratégies de build-up — et l'approche directe porte sur leurs dirigeants.
Les ordres de grandeur figurant sur cette page correspondent à des pratiques observées sur le marché et à nos propres opérations. Ils ne constituent ni un conseil personnalisé, ni un engagement sur les conditions, le calendrier ou l'issue d'une opération. Chaque dossier s'apprécie selon sa situation propre.
10 · Ressources
Guides et analyses sur le sourcing hors marché
Nos guides pratiques condensent en quelques pages la méthode, les checklists et les points de vigilance d'un sujet. Ils sont téléchargeables au format PDF.
Acheter une entreprise hors marché
Accéder aux cibles off-market : moins de concurrence, meilleures conditions, et les risques à maîtriser.
Télécharger le guide ›Confidentialité & NDA
Le modèle d'accord de confidentialité qui protège réellement vos données pendant la négociation.
Télécharger le guide ›La lettre d'intention (LOI)
Rédiger une LOI solide : clauses clés, portée juridique et erreurs à éviter avant de s'engager.
Télécharger le guide ›Nos analyses sur l'approche directe et le sourcing
Consulter les 11 guides pratiques · Parcourir tous les articles · Lire nos études de cas