GUIDE PRATIQUE — ÉTUDE DE CAS

La croissance externe, accélérateur de développement

Comment NSI Groupe est passé de 4 M€ à 120 M€ de chiffre d’affaires en six ans grâce aux acquisitions — et ce que tout dirigeant peut en retenir.

NSI Groupe est accompagné par Collaboration Capital depuis 2022.

×30Chiffre d’affaires multiplié entre 2020 et 2026

~20Acquisitions réalisées en six ans

6 500Collaborateurs en 2026

Top 10Objectif national visé en 2028

Par Collaboration Capital · Publié en septembre 2026 · Mis à jour le 22 octobre 2026 · 310 rue Paradis, 13008 Marseille

01. Pourquoi la croissance externe ?

Il existe deux façons de faire grandir une entreprise. La croissance organique — gagner des clients, ouvrir des agences, lancer des offres — construit dans la durée mais avance au rythme du marché. La croissance externe — racheter des entreprises existantes — permet de franchir des paliers en quelques mois plutôt qu’en plusieurs années. Les deux ne s’opposent pas : les trajectoires les plus solides les combinent.

Ce qu’une acquisition apporte immédiatement

• Un maillage territorial renforcé : chaque cible apparaît avec ses implantations, ses équipes locales et sa connaissance du terrain.
• Des portefeuilles clients complémentaires : un chiffre d’affaires récurrent acquis dès le premier jour, sans coût d’acquisition commercial.
• De nouvelles expertises et de nouveaux métiers : des savoir-faire qu’il faudrait des années à développer en interne.
• Une accélération mécanique du chiffre d’affaires : la taille acquise améliore le pouvoir de négociation, la crédibilité commerciale et l’accès aux grands comptes.
• L’entrée dans de nouvelles régions : s’implanter en rachetant un acteur local établi est plus rapide et moins risqué qu’une création ex nihilo.

Encore faut-il savoir exécuter. Racheter est simple sur le papier ; créer de la valeur avec ses acquisitions est un métier. Pour comprendre ce qui sépare un build-up réussi d’une collection d’entreprises mal intégrées, ce guide analyse un cas réel et récent : NSI Groupe, ETI nordiste devenue en quelques années l’un des consolidateurs les plus actifs de son secteur.

02. NSI Groupe : la trajectoire

Fondé en 2012 à Marly, près de Valenciennes, par Romain Tellier — alors âgé de 24 ans —, NSI Groupe (ex-Nette Services) est un spécialiste du nettoyage professionnel devenu un acteur multiservices : propreté, espaces verts, accueil, gestion des nuisibles. Se revendiquant 21e acteur national de la propreté, le groupe vise le top 15 dès 2026 et le top 10 en 2028.

Quatorze ans en trois phases

03. Décryptage : les choix qui font la différence

1. Une thèse d’acquisition claire et répétable

NSI privilégie les reprises liées au départ en retraite du dirigeant : des entreprises saines, un vendeur motivé, une transmission préparable. Les cibles restent de taille digeste par rapport au groupe, avec un critère constant: renforcer le maillage national ou compléter un métier. Cette discipline évite les deals opportunistes qui détournent l’énergie du plan.

Cette thèse se décline en plusieurs critères d’acquisition différents selon les stratégies : il n’y a pas un seul critère de taille, de localisation, d’activité, mais au contraire plusieurs combinaisons des ces critères, pour prendre en compte chaque stratégie et le développement en parallèle de le croissance organique.

Ces points constituent la clé de voute de la structuration du projet.

2. La crédibilité comme machine à dossiers

Après une vingtaine d’opérations réussies, le groupe reçoit désormais régulièrement des dossiers de cédants. La réputation d’acquéreur sérieux — qui intègre bien, respecte les équipes et va au bout de ses engagements — devient un avantage concurrentiel dans le sourcing : les meilleures cibles viennent à vous avant d’arriver sur le marché.

3. Un Projet ambitieux et proactif

NSI n‘a pas uniquement été contacté par des entreprises cédantes, mais a décidé de cartographier l’ensemble des entreprises adaptées à ses critères et de les contacter pour créer des opportunités. Cette démarche active est au cœur du projet de Collaboration Capital, qui a ainsi pu créer un pipeline constant d’entreprises cibles et alimenté le projet.

En plus du nombre, le ciblage d’opérations hors marché a permis de créer des échanges privilégiés avec les cédants, sans être en concurrence avec de nombreux acheteurs.

4. L’intégration érigée en système

C’est le point le plus distinctif du modèle. Tous les collaborateurs qui rejoignent le groupe — y compris ceux issus des rachats — passent par le centre de formation interne NSI Learn à Valenciennes, berceau de l’entreprise : 1 750 apprenants en 2025, et un investissement de 1,5 M€ dans un nouveau bâtiment de 700 m² avec plateaux techniques. Le groupe a même racheté le château d’Aubry-du-Hainaut pour héberger les collaborateurs en parcours d’intégration et réunir les équipes. Dans un secteur de main-d’œuvre où la valeur repose sur les contrats et les équipes, l’acculturation n’est pas un luxe : c’est la condition de la rétention du chiffre d’affaires acquis.

5. L’organique reste clé

NSI continue d’ouvrir des agences en propre et de se diversifier autour de son cœur de métier avec des filiales créées en interne — espaces verts (NSI Green), accueil (NSI Hospitality), nettoyage de boutiques de luxe (NSI Luxury) — pour proposer une offre globale. Les acquisitions accélèrent une machine qui fonctionne déjà ; elles ne la remplacent pas.

04. Les clés à retenir — et les pièges à éviter

Le cas NSI n’est pas réservé aux ETI du nettoyage. Les principes qui expliquent sa réussite s’appliquent à toute PME qui envisage un build-up, quel que soit son secteur.

05. Passer à l’action : la méthode

1. 1

   Stratégie et thèse d’acquisition.

   Clarifier l’objectif (territoires, métiers, taille critique), les critères de cibles et la capacité financière mobilisable.

2. 2

   Sourcing et approche des cibles.

   Identifier et qualifier les cibles — y compris hors marché — puis approcher les dirigeants avec discrétion et méthode.

3. 3

   Analyse et valorisation.

   Évaluer la cible sur pièces : performance financière, récurrence du chiffre d’affaires, dépendances, synergies réalistes, fourchette de prix.

4. 4

   Structuration du financement.

   Une acquisition se finance rarement sur fonds propres seuls : dette bancaire senior, crédit vendeur, dette privée, quasi-fonds propres ou ouverture de capital. Le bon montage préserve la trésorerie et la capacité à enchaîner les opérations suivantes.

5. 5

   Négociation, lettre d’intention, due diligences.

   Sécuriser l’accord dans une LOI, puis auditer — comptable, fiscal, social, juridique — avant tout engagement définitif.

6. 6

   Closing et intégration.

   Signer, puis exécuter le plan d’intégration préparé en amont : communication aux équipes et aux clients, harmonisation des process, suivi des synergies.

Questions fréquentes sur la croissance externe

Pourquoi la croissance externe accélère-t-elle autant le développement ?

Une acquisition apporte immédiatement un chiffre d’affaires, des clients, des équipes et parfois une implantation géographique qu’il faudrait des années pour construire seul. Répétée avec méthode, elle permet de changer de taille en quelques exercices, comme l’illustre la trajectoire de NSI Groupe.

Comment financer une série d’acquisitions sans fragiliser la trésorerie ?

En combinant les sources : dette bancaire senior, crédit vendeur, dette privée, quasi-fonds propres ou ouverture du capital. Chaque opération doit être financée au bon coût, en préservant la capacité à enchaîner les suivantes ; mettre les financeurs en concurrence sur un dossier bien préparé améliore nettement les conditions obtenues.

Que deviennent les salariés de l’entreprise rachetée ?

En cas de rachat des titres, les contrats de travail se poursuivent avec la société acquise. En cas de transfert d’activité, l’article L1224-1 du Code du travail organise le maintien des contrats auprès du nouvel employeur. Dans les deux cas, l’intégration humaine se prépare dès la lettre d’intention.

Faut-il notifier une acquisition à l’Autorité de la concurrence ?

Seulement si l’opération franchit les seuils de chiffre d’affaires fixés par le Code de commerce (articles L430-1 et suivants). La plupart des acquisitions de PME en dessous de ces seuils n’y sont pas soumises, mais le point doit être vérifié avant la signature.

Pour aller plus loin

• Croissance externe : bâtir un plan de build-up
• Croissance externe : leviers, étapes et risques
• Réussir l’intégration post-acquisition
• Évaluer une cible d’acquisition
• Toutes nos études de cas

Sources et références

• Prise de contrôle d’une société par rachat de ses titres — Bpifrance Création
• Code de commerce, art. L430-1 à L430-10 — contrôle des concentrations économiques — Légifrance
• Code du travail, art. L1224-1 — maintien des contrats de travail en cas de modification de la situation juridique de l’employeur — Légifrance

Contenu rédigé et vérifié par l’équipe Collaboration Capital. Ces références sont fournies à titre informatif et ne remplacent pas un conseil juridique ou fiscal adapté à votre situation.

Collaboration Capital vous accompagne

Cabinet de conseil indépendant en fusions-acquisitions et en financement d’entreprises, basé à Marseille, Collaboration Capital accompagne les dirigeants de PME et d’ETI (à partir de 1 M€ de chiffre d’affaires), en France et à l’international, sur des opérations de 1 à 200 M€ :

• Acquisition (buy-side) : thèse, sourcing de cibles, valorisation, négociation, exécution ;
• Cession (sell-side) : préparation, valorisation, recherche d’acquéreurs, négociation ;
• Financement : mise en concurrence des banques, fonds de dette et family offices pour obtenir les meilleures offres.

Notre approche s’appuie sur une plateforme propriétaire et des outils d’intelligence artificielle dédiés au sourcing de cibles et de financeurs : plus de données, plus de vitesse, de meilleures décisions.

310 rue Paradis, 13008 Marseille — Tél. : 00 33 4 91 48 16 53 — collaborationcapital.org

Collaboration Capital est un cabinet de conseil indépendant en opérations de fusions-acquisitions et de financement, immatriculé à l’ORIAS en qualité d’intermédiaire en opérations de banque et en services de paiement (IOBSP) sous le numéro 25000696 (www.orias.fr). Document non contractuel à vocation pédagogique, établi en septembre 2026 à partir d’informations publiques relatives à NSI Groupe (communication du groupe et presse économique régionale) et de données sectorielles publiques (Fédération des entreprises de propreté, Bpifrance Création). Collaboration Capital n’est pas intervenu dans les opérations de NSI Groupe citées en exemple. Les performances passées d’une entreprise ne préjugent pas des résultats d’une stratégie de croissance externe.

Appliquer les enseignements de NSI Groupe à votre propre build-up

La trajectoire de NSI Groupe ne se recopie pas telle quelle, mais elle se traduit en questions concrètes que tout dirigeant peut se poser avant de lancer sa première acquisition. Votre thèse est-elle assez précise pour qu’un conseil puisse cartographier les cibles à votre place ? Le recours à l’approche directe des cessions hors marché et au sourcing assisté par la méthode DEAL Diamond n’a de sens que si les critères de taille, de géographie et de métier sont écrits noir sur blanc.

Viennent ensuite le prix et le financement. Une fourchette de valeur argumentée, construite selon des méthodes de valorisation reconnues, évite de surpayer dans l’enthousiasme d’un premier deal. Pour les cédants qui partent à la retraite, cible privilégiée de NSI, un crédit vendeur peut compléter la dette bancaire et aligner les intérêts pendant la transition ; notre page sur le financement d’acquisition par LBO présente les autres briques possibles.

Enfin, la discipline se joue dans les documents : une lettre d’intention claire, des audits ciblés puis une garantie d’actif et de passif adaptée aux risques identifiés. Et comme le montre le centre de formation du groupe, la dimension humaine pèse autant que le montage : notre article sur les relations humaines en M&A détaille comment préparer cette étape dès la négociation.